Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей . Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор .

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст - .

Обычно мы не публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера - считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной “породе” бизнес-консультантов - тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное - знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес - больше, чем просто консультант. Он - истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма - Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. “Выращивая” ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге “Управление жизненным циклом корпорации” . Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать - и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.

* * *

INC .: Принято считать, что любая компания может достигнуть уровня Federal Express - для этого всего-навсего нужно, чтобы ее основал Фред Смит. Вы же, очевидно, считаете, что знаете способ довести компанию до пика конкурентоспособности, даже если ее руководитель - вовсе не матерая акула бизнеса.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы не ошиблись. Более того, я считаю, что мой подход - это правильный и прогрессивный путь. Он упрощает жизнь, потому что не нужно искать “героя”. По традиции, в американской культуре бизнеса принято рассчитывать на отдельных индивидуумов. Как только что-то идет не так, все сразу кричат «Кто это сделал? Кто виноват? Кто будет нас спасать?» Я же заявляю, что единственного и неповторимого спасителя не будет. Хотите, чтобы компания функционировала максимально эффективно, - извольте учиться сотрудничать, работать все вместе. Только так можно привести компанию к стадии жизненного цикла, называемой Расцветом.

INC .: Расскажите подробнее, что вы имеете в виду.

ИЦХАК АДИЗЕС: То, на какой стадии жизненного цикла находится компания, определяется двумя факторами: ее гибкостью и управляемостью. Молодая компания, к примеру, обладает большой гибкостью. Но при этом ведет она себя совершенно непредсказуемо. Это все равно, что иметь дело с грудным ребенком: никогда не скажешь заранее, когда он улыбнется, когда придется менять подгузник и все такое. А что происходит, когда компания “взрослеет”? Гибкость снижается, управляемость растет - на некоторое время. А потом опять падает, точно так же, как у человека. “Расцвет” - это точка, в которой две линии сходятся, т.е. компания одновременно гибка и управляема. Здесь вы можете и принять решение о смене курса, и осуществить его.

INC .: То есть вы хотите сказать, что достижение расцвета - всего лишь вопрос времени и опыта?

ИЦХАК АДИЗЕС: Нет-нет, ни в коем случае! Ни возраст компании, ни ее размеры здесь ни при чем. Компания может существовать уже больше ста лет и быть при этом чрезвычайно гибкой. Точно так же компания, которой всего десять лет, может оказаться намертво погрязшей в бюрократии. Когда я работал с Philip Morris , у них был объем продаж 8.5 миллиардов долларов в год, но при этом гибкости куда больше, чем у некоторых компаний с продажами в 10 млн. дол. Когда я называю компанию “молодой”, я имею в виду, что она гибкая, но плохо управляемая. “Старая” компания легко управляема, но особо не склонна к переменам. Каждая компания должна оставаться “молодой” в некотором смысле, а вот стареть ей совершенно не обязательно. Компания может находиться в стадии Расцвета бесконечно. Вопрос в том, как ее достигнуть и предотвратить “старение”.

INC .: В это довольно трудно поверить. А как насчет новых тенденций на рынке, появления новых технологий, жизненного цикла продукции? Насколько мы вас поняли, вы, похоже, утверждаете, что компания добирается до пика и дальше работает без всяких проблем, никак не оглядываясь на то, что происходит вокруг.

ИЦХАК АДИЗЕС: Я не говорил, что никаких проблем не будет. Работать, не имея проблем вообще, невозможно. Зато вы можете гарантировать себе уверенность в том, что вы тратите время и силы, решая именно те задачи, которые вам нужно решать.

INC .: А какие задачи являются “нужными”?

ИЦХАК АДИЗЕС: Послушайте, успешность любого бизнеса зависит от одного-единственного фактора: соотношения между внешним и внутренним маркетингом. Внешний маркетинг - это дифференциация вашего продукта, ценовая политика, вопросы доставки товара, поиска клиентов, сервиса и т. д. А внутренний маркетинг - это весь тот пот, слезы и кровь, которые вы должны потратить, преодолевая “силу трения”, чтобы что-то случилось внутри компании. У любой организации постоянный запас энергии. Если почти все силы уходят на внутренний маркетинг, сколько их останется для внешнего? Очень немного, и результат будет соответствующий.

INC .: Значит, нужно тратить как можно меньше сил внутри компании, верно?

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, и это достигается созданием взаимного доверия и уважения. Если у вас нет ни того, ни другого, вы потратите уйму энергии впустую на технические неувязки и внутренние дрязги. В результате, когда, наконец, появляется покупатель, все, что вы можете ему сказать, это “Сегодня я выбился из сил, поэтому не могу вас обслужить, приходите завтра”. Сейчас в Америке все просто помешаны на стратегическом планировании. Видимо, они считают, что все проблемы решатся после того, как утрешь нос конкуренту. Ничего подобного. Успех должен проистекать изнутри, а не снаружи. Только решив свои внутренние проблемы, вы сможете разобраться с внешними факторами влияния. Именно поэтому вы обязаны поддерживать равновесие между внутренним и внешним маркетингом.

INC .: Но вы говорите, что проблемы все равно никуда не денутся.

ИЦХАК АДИЗЕС: Конечно. Если у вас нет проблем - значит, вы уже умерли. Любые изменения влекут за собой проблемы, и проблемы требуют решений. Вы идете и решаете их, и что оказывается? Решения порождают все новые и новые проблемы. Так что в итоге все, чем вы занимаетесь, это помогаете появиться на свет очередному поколению проблем. И чем более успешно вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра. В новогодних открытках, которые я рассылаю своим клиентам, я всегда пишу: “Желаю вам в Новом году еще больше проблем, чем было в уходящем… и способности с ними управляться!” Ведь вы сильны ровно настолько, насколько трудные задачи вы можете решать. Некоторые маленькие компании не решаются иметь дело с большими проблемами. И что? Они так и остаются маленькими компаниями.

INC .: Звучит как довольно слабое утешение для тех, кто сталкивается со стандартными проблемами малого бизнеса и не чувствует в себе сил справиться с ними.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос в том, какие именно проблемы вам так досаждают? Если это нормальные “болезни роста” компании, которая только набирает обороты, то беспокоиться не о чем - вы их перерастете рано или поздно. Малоприятный процесс, но зато, “переболев”, вы выработаете к ним иммунитет. Если же нет - значит, вам нужна помощь специалиста для того, чтобы выбраться из замкнутого круга проблем.

INC .: Но как определить эту разницу?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Главная тема моей книги - доказательство того, что изменения, которым подвергается компания, подчиняются заранее известным шаблонам, и ее проблемы тоже находятся в рамках этих шаблонов. Конечно, у каждой компании своя специфика, и этапы могут частично накладываться друг на друга, но в основном все происходит одинаково. Если вам хорошо известен шаблон, вы можете сразу видеть, какие проблемы в него не укладываются и, следовательно, являются ненормальными и требуют активного вмешательства. Все мы знаем, что на ошибках учатся; мудрый человек отличается тем, что он учится на чужих ошибках, которые уже не раз и не два были сделаны до него. Так вот, руководителю компании не помешает немного мудрости.

INC .: Возьмем для примера компанию, которая только что создана. Какой у нее набор нормальных и ненормальных проблем?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы сейчас говорите о компании в стадии Младенчества. На самом деле это уже вторая стадия корпоративного жизненного цикла. Первая стадия - это «зачатие» (Ухаживание), когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет. Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу. Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно “сдать назад”, когда вы наконец открываете собственное дело.

После этого вам уже не до мечтаний и не до разговоров. Настало время действовать. Деловые встречи проводятся в лифте, и решение принимается как раз к моменту, когда открываются двери. Все постоянно чем-то заняты. Когда кто-то из сотрудников произносит слова «…я думаю, что…», вы перебиваете его, объясняя, что он должен работать (продавать!), а не думать, поскольку у компании нет времени на размышления - нужно срочно “делать деньги”. Денег действительно нет, во всяком случае, их постоянно не хватает. Так что все работают, работают и работают.

INC .: По-моему, это самые что ни на есть тяжелые проблемы.

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, но они находятся в рамках нормы. Нехватка капитала - это нормально для компании-младенца. Ненормально - удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел. Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, - это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него - это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас. Для этого у вас слишком маленькая компания. Ваши нынешние сотрудники - это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное. Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь - это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь. Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития.

INC .: Вы же говорили, что ключ к успеху - работа в команде.

ИЦХАК АДИЗЕС: Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться. Но вы задали очень хороший вопрос, потому что я как раз хотел сказать, что то, что хорошо и нормально для стадии Младенчества, может быть ненормальным и даже опасным для следующей.

INC .: Какую же опасность может представлять сильный, уверенный в себе руководитель, который знает, что он хочет?

ИЦХАК АДИЗЕС: На следующей после Младенчества стадии “Бурные годы” компания растет как на дрожжах, и кажется, что ей уже ничего не страшно. И вот наш сильный и ответственный лидер, который привык все делать сам, становится чересчур самонадеянным. Ему кажется, что раз он смог то, что он уже смог, то он всемогущ. Он кидается на любую возможность, которая кажется ему перспективной, - а перспективными кажутся все возможности. Такая самонадеянность руководителя в сочетании с жестко централизованным управлением - это гремучая смесь, которую не всякая компания долго выдержит.

INC .: Ну, и да и нет - есть ведь компании, которые работают так годами и даже становятся крупными и успешными.

ИЦХАК АДИЗЕС: Стадия “Бурные годы” может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности - тем мощнее будет оплеуха. Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен. Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов... короче, все условия для катастрофы.

INC .: И тут руководитель обращает свой взор в сторону профессиональных менеджеров...

ИЦХАК АДИЗЕС: Обычно все они так и поступают или, по крайней мере, пытаются. Если же нет, то они попадают в то, что я называю «ловушка основателя». Я имею в виду ситуацию, когда работа всей компании зависит от одного-единственного человека - и это становится проблемой. Основатель компании становится одновременно главной ценностью и самым слабым ее звеном. В какой-то момент он понимает, что собственное детище слишком велико для него, и время “театра одного актера” проходит. И вот после этого приглашается профессиональный менеджер. Это означает начало следующей стадии жизненного цикла - «Отрочества». На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и “взрастить” компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

INC .: Почему же эта стадия жизненного цикла самая трудная?

ИЦХАК АДИЗЕС: Причина в том, что компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху. Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. Рано или поздно получается так, что чем больше вы продаете, тем большие убытки несете. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности - а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим. Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. В результате, менеджер-профессионал, которого вы же сами и привели в компанию, оказывается на поверку обыкновенной канцелярской крысой, против которой тут же объединяются все старые сотрудники - и вы недалеки от того, чтобы присоединиться к ним.

INC .: Возможно, они не так уж неправы - сколько раз получалось, что профессиональный менеджер разваливал перспективную компанию?

ИЦХАК АДИЗЕС: Такое случается, но проблема, которая и вынудила вас нанять менеджера, никуда не денется. Единственный способ выбраться из «ловушки основателя» - реструктуризация компании. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным. Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это - подход «люди для организации». И я со всей отвественностью заявляю, что такая перемена дается очень и очень нелегко. Я проделывал это много раз, с большими и маленькими компаниями, с Domino ’ s Pizza и Bank of America . Но сейчас я не в состоянии реструктуризовать собственную компанию с жалкими 3 миллионами долларов годового дохода. Почему? Потому что я смотрю на организацию, а вижу людей. Я нанимал их, я всех их знаю, и я не могу через них переступить. Это чрезвычайно болезненно.

INC .: Но, надо полагать, оно того стоит? Что ждет нас в конце всех преобразований?

ИЦХАК АДИЗЕС: Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета. Если же неправильно, вариантов может быть несколько. Один из них - «преждевременное старение». Администраторы завладевают рычагами управления, и компания становится полностью управляемой, теряя при этом гибкость. У нее могут оставаться какие-то запасы для движения вперед, сохранившиеся еще с «детского возраста», но если ничего не изменится, их надолго не хватит и компания практически перестанет развиваться. Это именно то, что происходит сейчас с Apple Computer . Другой вариант - застрять в «ловушке лидера», что, собственно, и произошло со мной.

INC .: Забавно. Вы тоже сталкивались с «болезнями роста»?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естественно. А вы полагали, что доктора не болеют? Я имел дело со всеми нормальными проблемами. Ненормальных, в общем-то, не случалось, но мне оказалось достаточно и того, что выпало на мою долю.

INC.: Например?

ИЦХАК АДИЗЕС: В начале меня обвиняли в том, что я авторитарен, никого не слушаю и не способен к сотрудничеству. Они не понимали, почему я настаиваю на определенных вещах. Я принимал это близко к сердцу и старался изменить себя «к лучшему», но безуспешно. Теперь я понимаю, что отстаивал свою точку зрения, которую не умел сформулировать на словах из-за нехватки опыта. Проторенной дороги к успеху не существует. В конце концов я просто сказал им «Заткнитесь и делайте по-моему - я знаю, что говорю». Но это было очень болезненно для меня, как эмоционально, так и умственно. Да и нынешняя ситуация не лучше.

Продолжение следует...

Повышение собственной эффективности и продуктивности – задача не из лёгких. Одно дело, если человек от природы обладает определёнными задатками и лидерскими качествами – тогда повысить свой уровень для него не будет представлять сложной задачи. Но если человеку всё даётся с трудом, по натуре он далеко не лидер, а обстоятельства, такие как бешеный ритм современной жизни, специфика деятельности, выполняемые на работе функции и т.д. требуют ускоренного развития, приходится выходить из и начинать действовать. Действовать же, как известно, можно по разному: можно набивать свои «шишки», проходить через всё самому и накапливать свой личный опыт, а можно прибегать к использованию эффективных методик повышения своих личностных и профессиональных качеств. И если первый вариант, как правило, связан с существенными временными затратами и стрессами, то второй позволяет достичь требуемого результата максимально быстро и с наименьшими потерями.

Представленную статью мы посвятили модели лидерства Ицхака Кальдерона Адизеса – македонского и израильского писателя, одного из лучших профессионалов в сфере повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности через изменения, способствующие устранению неразберихи и конфликтов, которые препятствуют благоприятным переменам.

Методология Ицхака Адизеса или как стать идеальным руководителем

Свои идеи Ицхак Адизес основывает на том утверждении, что руководитель должен стремиться к достижению высоких результатов, причём стремление это должно быть эффективным. И для этого руководитель обязан выполнять четыре базовые функции.

Базовыми функциями руководителя являются:

• Интеграция (Intergrating)

Рассмотрим каждую из этих функций в подробностях.

Производство результатов (Producing results)

Первой функцией, выполнение которой должен брать на себя руководитель любой организации, является производство результатов, которое способно обеспечить достижение организацией высоких результатов в течение короткого времени. Но здесь может встать вопрос о том, какие результаты имеются в виду – важно понимать, что любая организация должна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Говоря обо всём этом, следует задавать себе вопросы: «Какие услуги необходимы людям?», «Почему люди выбирают именно эту компанию?», «Для чего людям нужна эта компания?» и т.п.

Задача производителя – это удовлетворение потребностей клиентов. Оцениваться же данная функция может по количеству людей (довольных клиентов), которые вновь обращаются к конкретной компании для приобретения её продукта или услуги.

Отсюда вытекает и определение управленческого решения данного типа – результаты должны достигаться в краткосрочной перспективе; должны достигаться те результаты, для достижения которых существует организация; потребности клиентов должны быть удовлетворены.

Поиск решения производителя должен основываться на определении клиента и последующем выяснении его основных потребностей, что может осуществляться посредством метода проб и ошибок. Клиент в свою очередь может быть как внутренним, так и внешним (если клиент внешний, то его следует называть покупателем). Правильно идентифицированная потребность определяется уровнем удовлетворённости клиента от приобретённого товара или услуги.

Администрирование (Administrating)

Второй функцией, выполнение которой должен взять на себя руководитель, является администрирование, посредством которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Здесь важно понимать, что организация должна совершать верные действия в верной последовательности, а также с правильной интенсивностью.

Задача администратора – это обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе.

Определением управленческого решения второго типа будет являться администрирование, поиск наиболее эффективной системы менеджмента, определение процедур и рутин, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

Для реализации решения администратор должен определить процедуру и гарантировать её дупликацию, составить должностные инструкции, регламент и бизнес-процессы. При реализации решения, относящегося к типу администрирования, должны быть отброшены на второй план все текущие потребности. Руководитель-администратор не должен воспринимать своих сотрудников как клиентов, т.к. его клиентом является всё подразделение. А для того чтобы эффективность управленческих усилий поддерживалась на должном уровне, необходимо использовать найденное решение в каждой подобной ситуации в будущем.

Предпринимательство (Entrepreneur)

Все усилия предпринимателя направляются на достижение стратегических целей. Тут речь заходит о долгосрочном , которое просто не может быть эффективным без человека, способного предвидеть возможные варианты развития событий. Именно этот человек должен направлять организацию на следование определённым курсом. Предприниматель должен быть готов к грамотным действиям даже в постоянно изменяющихся обстоятельствах – это сделает организацию эффективной в жёстких рыночных условиях.

Задача предпринимателя – подходить к делу и уметь идти на оправданные риски. При условии успешного выполнения этой функции, продукт или услуга компании будут всегда актуальны для настоящих и перспективных клиентов.

Управленческим решением третьего типа можно назвать предпринимательскую деятельность, а также организацию изменений в компании и приспособление к новым возможностям и угрозам.

Решением предпринимателя является проактивное реагирование на проблемы. Руководитель-предприниматель за небольшой проблемой может увидеть более важную и крупную – такую проблему, решение которой в действительности нуждается в управленческих усилиях менеджера. Итогом такого подхода станет решение не мелких сиюминутных задач, а масштабных проблем.

Интеграция (Integrating)

Последней же функцией эффективного руководителя является интеграция, т.е. создание особой атмосферы и системы ценностей, которые смогут замотивировать сотрудников действовать вместе и будут противостоять возможности появления незаменимых сотрудников, что будет способствовать эффективности организации в долгосрочном аспекте – всё это и является задачей интегратора .

К управленческому решению представленного типа относится интеграция, действия по обеспечению , способствование тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

Решение по интеграции – это принятие согласованного решения, в процессе которого необходимо увидеть суть всех точек зрения и найти то, что объединит всех сотрудников вместе. Руководитель-интегратор всегда будет вкладывать своё время и свои силы в между всеми членами коллектива, чтобы принимаемое решение смогло принести наиболее ощутимый результат.

Для удобства и простоты восприятия главный смысл вышеизложенного можно отобразить на схеме:

Каждый из рассмотренных нами подходов к управлению необходим и вполне достаточен для продуктивного управления. Однако существует ряд нюансов: во-первых, нет руководителей, которые могли бы быть одинаково успешны в выполнении всех четырёх функций, а во-вторых, если даже и найдётся такой руководитель, он никогда не сможет в надлежащей степени выполнять все функции единовременно.

Вести себя как идеальный руководитель не может ни один человек. Идеальный руководитель в понимании Ицхака Адизеса является «книжным менеджером», т.к. четыре вышеназванные функции находятся в конфронтации друг с другом. Поэтому, если человек будет стараться сочетать в себе все четыре типа в идеальном балансе, никакого ощутимого результата он не достигнет.

Исходя из всего этого, Ицхак Адизес приходит к следующему заключению: вместо того чтобы искать идеального руководителя – того, кто в идеале владеет всеми четырьмя ролями, необходимо прилагать усилия к созданию максимально сбалансированных управленческих команд, состоящих из руководителей, взаимодополняющих друг друга.

Авг 02 2016

Подход И.Адизеса сегодня широко известен, им пользуются крупные консалтинговые компании, руководители крупнейших предприятий и холдингов, а также владельцы малых и средних бизнесов. Созданные в разных странах Институты И.Адизеса ведут активную работу по распространению подхода, оказывая помощь владельцам и топ-менеджерам.

Сама идея жизненного цикла бизнеса интуитивно воспринимается как убедительная, даже как бесспорная. Классификации, разработанные в рамках подхода, выглядят вполне инструментальными и практически полезными.

Однако, хотя адепты подхода, применяют его умело и виртуозно, ясно, что не для всех управленцев этот подход годится, и не во всех случаях именно подход И.Адизеса является решением проблемы.

Есть пословица, что настоящий летчик-испытатель может летать на чем угодно, хоть на табуретке. Настоящий управленец может пользоваться практически любой методологией (если, конечно, это целостная методология, а не гремучая смесь из абсурдных утверждений и интуитивных озарений), и бизнес-проект «взлетит». В то же время, неумелый управленец может применять любые методологии, и это не даст никакого положительного эффекта.

Поэтому наивно принимать факт знакомства управленца с какой-либо методологией за проявление его управленческой компетенции. Компетенции и знания соотносятся не настолько непосредственно.

Цель этой публикации - представить наиболее острые критические выпады против подхода И.Адизеса, и посмотреть, каким образом сам подход И.Адизеса демпфирует эти удары.

Критический выпад №1

В подходе И.Адижеса предполагается, что каждая компания следует по этапам жизненного цикла, при этом изменяя основные характеристики системы управления. Этот тезис выглядит бесспорным, пока мы не начинаем применять высказанную в нем идею к реальным компаниям. Если компания каждый год или каждые два года изменяется, инициируя новые бизнес-направления, то каждое бизнес-направление — это новый старт, начало нового жизненного цикла. При этом некоторые из этих новых направлений через 3-5 лет могут стать основными направлениями бизнеса. Как же, по И.Адижесу, должна строиться система управления компании, в которой, например, пять новых бизнесов, которые стартовали, соответственно, 5, 4, 3, 2 и 1 год назад?

Стадия жизненного цикла - это не более, чем иллюстрация, метафора, делающая подход И.Адизеса легко воспринимаемым и понятным. По сути, знаменитая кривая отображает суммарное воздействие трех пар противоположных параметров системы управления: «гибкость - жесткость», «эффективность - неэффективность», «простота - комплексность». Эффективность тесно связана с прозрачностью (подотчетностью), поскольку эффективный бизнес всегда информационно прозрачен, генерирует достоверные отчеты, на основе которых можно принимать эффективные решения.

Если компания гибкая, эффективная и простая - это стадия «младенчества», и понятно, что для нее не могут быть адекватны какие-либо сложные подходы, бюрократические системы. Когда компания выходи на уровень бизнеса, для которого требуется специализация и распределение ответственности (например, из-за большого количества бизнес-направлений), ее эффективность может снизиться, если система управления не будет своевременно усложнена. Повышение комплексности и некоторое уменьшение гибкости могут обеспечивать еще более высокую эффективность. Это стадия «Высокой активности» или период «Go-Go», которая завершается, когда оказывается необходимым очередное усложнение и повышение жесткости системы управления, теперь уже сложность системы управления становится настолько высокой, что в компании появляется бюрократия и начинается децентрализация власти (делегирование полномочий топ-менеджерам), иными словами гибкость системы обеспечивается за счет распределения управляющей функции по направлениям деятельности.

Стадия расцвета, следующая за этом юности, характеризуется еще большим усложнением системы управления и нахождением баланса между жесткостью и гибкостью, который возникает при внедрении системного подхода к управлению компанией.

Мы предоставим читателю самостоятельно рассмотреть, как изменяются значения противоположных параметров системы управления на дальнейших стадиях жизненного цикла. Но, думаю, идея подхода ясна.

На любой стадии из-за ошибок управленцев (тех, которые «не умеют летать на чем угодно»), компания может потерять эффективность и умереть, что и нарисовано на кривой жизненного цикла в виде боковых веток, ведущих к гибели.

Приведенный нами анализ обеспечивает понимание того, что дело вовсе не в жизненном цикле, что жизнь компании не предопределена так же, как жизнь отдельного организма, который рождается, переживает детство, юность, взросление, стареет и умирает. Компании могут и не стареть. Жизненный цикл - всего лишь иллюстрация сочетания трех пар противоположных параметров системы управления, которые подбираются как оптимальные для каждой компании и для каждой бизнес-ситуации. Мы можем сказать даже больше: периодически компания может возвращаться назад по кривой жизненного цикла, обеспечивая необходимый уровень эффективности, гибкости-жесткости и комплексности системы управления.

Поэтому если компания регулярно создает новые бизнесы, это вовсе не означает, что она возвращается к началу своего пути: сложность ее системы управления пропорционально возрастает, чтобы обеспечить требуемую эффективность и необходимое сочетание жесткости и гибкости. В этом и состоит главная идея подхода. Определив, какая система управления будет максимально адекватна и эффективна в данном случае, мы можем начать выстраивать ее, двигаясь от абстрактных целевых параметров системы управления к конкретным вещам: миссии, ценностям, функциям, бизнес-процессам, распределению полномочий и ответственности, построение BSC, созданию необходимой управленческой отчетности, привязке KPI к бонусам сотрудников и так далее.

Критический выпад №2

В подходе И.Адижеса широко используются витамины менеджмента PAEI, которые обычно расшифровываются следующим образом:

P - производство результатов (функционирование)

A - администрирование, порядок, дисциплина

E - предпринимательство, творчество, риск, развитие

I - интеграция, создание атмосферы сотрудничества и взаимодействия, самоорганизация и корпоративная культура

Выделение именно этих ролей (характеристик, качеств, витаминов менеджмента) выглядит несколько странным, поскольку все они выделены по разным основаниям классификации, то есть не представляют собой целостности, в которой выделены части, соответственно, возникает вопрос полноты этих характеристик.

В некотором смысле «витамины менеджмента» - это способ популяризации подхода И.Адизеса. Они просты и интуитивно понятны. Подобрать общее основание для классификации вполне возможно, хотя нигде в книгах И.Адизеса оно в явном виде не описано. По сути, выделенные характеристики представляют собой две противоположные пары параметров, описывающих стили управления. Их можно переформулировать так: «функционирование» - «развитие», «дисциплина» - «самоорганизация».

Точки — это топ-менеджеры, стили управления которых измерены тестом PAEI

Если построить декартовы координаты с этими харктеристиками и измерить соответствующие проявления стиля управления у топ-менеджеров Вашей компании (на диаграмме Вы видите шесть точек, соответствующие координатам шести топ-менеджеров), Вы получите представление о том, где «центр» масс Вашего облака точек, визуализирующих стили управления. Для построения такой диаграммы, имеющей отношение к Вашей компании, Вам следует попросить своих топ-менеджеров пройти тест на измерение показателей PAEI, а затем найти разность E и P (вычесть из E показатель P), таким образом Вы получите координату по горизонтальной оси, а затем найти разность I и A (вычесть из I показатель A), таким образом получив координату по вертикальной оси.

Если Ваша компания больше склоняется к дисциплине и функционированию, то Вы «стареете» по кривой жизненного цикла, если к самоорганизации и развитию - то Вы развиваетесь. Следует подчеркнуть, что никто не запрещает Вам вовремя соориентироваться, и полностью поменять стили управления в Вашей компании, тем самым переместившись по кривой жизненного цикла в другую область.

Критический выпад №3

«Витамины менеджмента» PAEI часто связывают со стадией жизненного цикла. Предполагается, что существуют определенные предпочтения, определяющие стиль управления и стадию, на которой находится компания. Однако, разные подразделения компании имеют разные показатели PAEI. Иначе и быть не может. Трудно представить себе службу безопасности или бухгалтерию, в которых стиль управления описывается как paEi. Очевидно, сам концепт «стиля управления, который наиболее предпочтителен для данного этапа жизненного цикла», не выдерживает даже элементарной критики. Всюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то «едином», «наиболее предпочтительном» или «подходящем», придумывая различные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов.

Связь выраженности тех или иных составляющих в стиле управления со стадией жизненного цикла в подходе И.Адизеса носит в значительной мере иллюстративный характер, показывающий, что чем старше компания, тем больше в ней бюрократии и жесткости, и меньше предпринимательства и самоорганизации.

Классификация PAEI - это не более, чем язык, на котором можно говорить о таких качественных характеристиках компании как целого. И.Адизес нигде не утверждает, что все ключевые управленцы компании, находящейся на данной стадии жизненного цикла, должны обладать соответствующим профилем выраженности показателей PAEI.

В подходе И.Адизеса трудно увидеть какую бы то ни было жесткость и детерминированность, неизбежность тех или иных процессов. Напротив, весь пафос подхода состоит в том, чтобы уйти от предопределенности, сознательно выбирать наиболее эффективную систему управления, и даже в значительной мере управлять возрастными изменениями, иногда поворачивая социальное время вспять или останавливая его.

Используя предложенные выше декартовы координаты, и нанеся на них PAEI ваших управленцев, Вы без труда вычислите геометрический центр точек (как среднее арифметическое всех горизонтальных и вертикальных координат), и увидите, в каком квадранте он расположен. Затем Вы можете посчитать дисперсию (разброс точек от геометрического центра), и таким образом, получить численное выражение степени определенности единого стиля управления в компании. Посчитав для каждой пары точек скалярные произведения векторов, проведенных из каждой точки в геометрический центр, Вы получите коэффициент k, отрицательные значения которого будут обозначать «потенциальный управленческий конфликт», а положительные «потенциальный управленческий союз», а модуль коэффициента сможете интерпретировать как степень выраженности управленческого конфликта или союза. Таким образом, используя язык PAEI и декартовы координаты, Вы можете получить управленческую модель Вашей компании и визуализировать спектр управленческих стратегий, которые потенциально может реализовать Ваша команда.

PAEI - это не больше, чем модель. И хотя модель является одним из весьма известных способов изучения реальности, не стоит путать карту с местностью, а модель с реальностью, не стоит забывать, что модель не может быть истинной или ложной, она инструмент, а к инструменту эти понятия неприменимы. Может ли быть истинным или ложным молоток, например? Или отвертка?

Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И.Адизеса - по сути, инструментальный. И Вы можете использовать его или не использовать. Ведь если Вы читаете эти строки, Вы - управленец, а управленец отличается от управляемого тем, что сам создает условия и обстоятельства, в которых осуществляется деятельность, в том числе сам выбирает, какие модели применимы или неприменимы в данной конкретной ситуации.

Вывод

Компании могут жить столетиями, и не стареть. Подход И.Адизеса - не догматическая система, которая «принуждает» все компании двигаться строго по начерченной кривой жизненного цикла. Это - всего лишь один из инструментальных подходов, который умелые управленцы могут использовать в своей повседневной работе.

©Сергей Филянин

©Александр Шохов

Ицхамк Кальдеромн Адимзес - израильский и македонский ученый, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса через подходы к типологии руководителей. Согласно И.К. Адизесу идеального руководителя, который мог бы всё, не существует в природе. Это объясняется тем, что такой "совершенный" человек просто обязан обладать несочетаемыми, но необходимыми и достаточными для достижения целей бизнеса, качествами. По мнению израильского ученого это невозможно.

Необходимых для осуществления эффективности качеств, автор выделяет всего четыре:

• · производитель выдающихся результатов (P, producer);
• · администратор , наводящий оптимальный порядок в процессах (A, administrator);
• · предприниматель , для которого характерно новаторство, прогнозирование, поиск новых решений (E, entrepreneur);
• · интегратор , создающий атмосферу, помогающую людям действовать сообща (I, Integrator).

Таким образом, образовалась аббревиатура PAEI , собранная из начальных букв этих слов. Легко заметить, что все эти качества противоречат друг другу, собственно, поэтому они и не могут сочетаться в одном человеке. Для эффективной и результативной работы фирмы, управлять ею должны сразу несколько руководителей, которые разделили бы между собой эти роли и на уровне осведомленности владели информацией об остальных качествах.

Понимание модели компетенции, как одной из важнейших элементов на пути эффективного построения команд и аппарата управления, позволяет активно использовать ее в российских и зарубежных программах бизнес-образования для подготовки менеджеров высшего звена. Стоит сказать, что построение команды с правильным распределением ролей между ее членами принадлежит не Адизесу, а Р. Белбину, именно сформулировал условия образования эффективной проектной команды, а И. Адизес сделал то же самое в отношении команды топ-менеджеров.

В настоящее время тема пользуется популярностью, многие проявляют к ней интерес. Так, например, Питер Сенге, ведущей теоретик и практик "пятой дисциплины" (то есть системного мышления), положительно отзывается о внедрении модели компетенции, т.к она на его взгляд предполагает постоянную обратную связь в организации и системное мышление.

Американский психолог, один из создателей функциональной психологии в США, Роберт Бернс, также в одной из своих работ предлагает качества, которые, по его мнению, способны обеспечить эффективную работу руководителей. Эти качества можно учитывать при построении моделей компетенций.

Российские бизнесмены и деятели науки также не обходят вниманием данный вопрос. Выделить можно Сергея Береду, саратовского бизнесмена и председатель Президиума регионального отделения Федерации управленческой борьбы. Он на основе работ Адизеса и других ученых проводит тренинги по России на темы "Идеального руководителя", "Управленческих поединков", при этом опираясь и на свой опыт.

Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

Теперь попытаемся рассмотреть, как на основе модели компетенций И.К. Адизеса можно построить эффективную команду или аппарат управления.

И.К. Адизес видит четыре функции менеджмента, каждая из которых необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления и построения команд. Но это не привычные для нас функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, это видоизмененные на основе долгих исследований македонского ученого функции. Попытаемся подробнее определить каждую из них .

Первая функция - производство результатов , функция призвана обеспечить результативность команды или фирмы в краткосрочном периоде. Что это могут быть за результаты? Удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, ради которых она существует. Здесь организация должна ответить для себя на вопросы: Для чего вы им нужны людям? Почему им стоит обратиться именно к Вам? Каких результатов они ждут (какие услуги им требуются)? На все эти вопросы должен ответить производитель, ему необходимо, во что бы то не стало, удовлетворить потребности клиента. Для того, чтобы понять, насколько эффективна выполнена данная функция, можно посчитать количество людей, вернувшихся к Вам для приобретения продуктов или услуг.

Следующая функция - администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах: определяет последовательность вещей, которые должна выполнять команда для получения эффективности в краткосрочном аспекте.

Не стоит забывать про долгосрочные перспективы и цели. Здесь не обойтись без предпринимателя или провидца. Именно определить, куда должна следовать организация, так скажем, курс. Такой человек готов работать в условиях постоянных изменений. Он подходит к делу творчески и готов пойти на риск, если это потребуется. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов .

Ну и никакая группа, команда, а уж тем более организация не станет работать без мотивации. Эту функцию обеспечит нам интегратор , он должен погрузить людей в такую атмосферу, в которой они будут работать сообща, что сделает команду или организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Как же определить себя к той или иной роли? Какая функция по Адизесу выполнялась бы Вами лучше всего?

Существуют тесты для оценки PAEI-кода. Их достаточно много в Интернете, можно ответить на них и получить краткую выписку о том, к какому типу Вы относитесь. Скорее всего выписка будет давать процентное соотношение ролей, т.е Вы поймете насколько в Вас преобладает производитель, администратор, предприниматель или интегратор. Но сам Ицхамк Адизес говорит о том, что тестирование - недостаточно эффективная стратегия оценки, потому что нельзя забывать о том, что тестирование - это лишь механический способ определения людей, он априори ошибочен. Как же тогда хотя бы приблизительно верно определить роль? Ицхамк Адизес отвечает на это вопрос так: "Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их".

Анализируя труды И. Адизеса, можно заметить, что каждая компетенция, а точнее область проявлений, описывает поведение менеджера того или иного типа в определенной ситуации. Безусловно, отследить поведенческие проявления проще в ситуации, предполагающей крайнюю степень выраженности особенностей типов. Описания типов менеджеров, предложенные Адизесом, позволяют выделить некие аспекты (индикаторы), по которым можно произвести сравнение представителей разных типов .

Предложим несколько видов компетенций (индикаторов), которые должны помочь в определении типа для линейных исполнителей и руководителей групп (табл. 1).

Таблица 1 - Индикаторы сравнения для определения представителей разных типов

Для линейных исполнителей	Для руководителей групп
1) навыки выстраивания и поддержания коммуникаций; 2) навыки ведения эффективных переговоров; 3) умение анализировать данные и системность мышления; 4) склонность к инновациям 5) лидерские качества; 6) предпринимательский потенциал 7) ориентация на достижения; 8) способность принимать решения и готовность брать на себя ответственность;	1) способность генерировать и обосновывать идеи; 2) навыки управления персоналом; 3) способность организовать / обеспечить развитие подчиненных; 4) умение выстраивать взаимоотношения с партнерами 5) лидерские качества; 6) способность принимать решения и готовность брать на себя ответственность; 7) предпринимательский потенциал; 8) аналитическое мышление; 9) навыки организации работы и контроля; 10) нацеленность на результат.

Анализируя данные компетенции, также нельзя получить однозначного ответа на вопрос, к кому типу относится человек, так как, например, привычная балльная система (ранжирование) тут неприемлема. Ведь мы не можем знать точно, сколько баллов должен набрать, например, предприниматель при анализе компетенции "предпринимательский потенциал", чтобы точно отнести его к этой группе, также и с другими компетенциями.

Другими словами, чтобы избежать такой ошибки каждая компетенция должна быть описана через определенный набор индикаторов - составных частей компетенции.

Например, возьмем компетенцию "навыки выстраивания и поддержания коммуникаций ", которую можно описать через следующие индикаторы:

• 1) активность в коммуникации;
• 2) аргументация;
• 3) умение добиваться желаемого результата в переговорах;
• 4) запрос и предоставление обратной связи.

Таким образом, мы можем получить первичную решетку будущей компетенции для определения типа по Адизесу. Рассмотрим модель компетенции на примере таких компетенций, как "Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций" (табл.2).

Таблица 2 - Решетка компетенций "Навыки выстраивания и поддержания коммуникаций" и "Лидерские качества и работа в команде"

Компетенция	Индикаторы	Типы по И.Адизесу
Навыки поддержания коммуникации	Производитель	Администратор	Предприниматель	Интегратор
Активность в коммуникации	Активен на стадии конкретных действий.	Активен на стадии проработке идей.	Активен на стадии поиска идей.	Активен на протяжении всей деятельности группы
Аргументация	Цифры, факты, личный опыт.	Правила, нормы, ограничения, теории.	Эмоциональная, попытки заинтересовать.	Акцент на отсутствии явных разногласий по обсуждаемому вопросу.
Умение добиваться желаемого результата (Стиль поведения)	Подавление, соблюдение своих интересов.	Сотрудничество, поиск приемлемого решения.	Игнорирование разногласий. Уход, отказ от решения.	Поиск консенсуса, приемлемого для всех.
Обратная связь	Говорит коротко и по существу, добивается конкретных ответов на свои конкретные вопросы.	Критикует идеи других, удерживает обсуждение в рамках условий задачи.	Говорит много, может уходить от сути обсуждаемого вопроса. Предпочтительное направление коммуникации - от себя к окружающим.	Вовлекает в об- суждение всех участников группы.
Лидерские качества и работа в команде	Роль в группе	Доводит реализацию идей до конца, приходит к желаемому результату.	"Критик" (оценивает идеи других).	"Генератор идей"	"Командный игрок" (поддерживает командную активность)
Особенности поведения в команде	Действует в команде эффективно при наличии четких целей. Может и самостоятельно действовать.	Поддерживает порядок, отслеживает соблюдение регламента.	Активен, предлагает массу идей, активность снижается на стадии проработки решения.	Следит за работой других, побуждает высказываться, интегрирует мнения.

Таким образом, если определить индикаторы для всех видов компетенций и провести анализ для каждого типа, то можно с большей точностью определить к какому типу управления по Ицхаку Адизесу вы или Ваш персонал относится. Затем на основании этого маленького исследования можно строить эффективные группы и команды, которые приведут к поставленной цели. адизес компетенция управление руководитель

Подводя итоги, необходимо выделить достоинства и недостатки модели управления компетенциями И. Адизеса.

Достоинства:

• 1. Предотвращение конфликтов при взаимодействии сотрудников или участников группы в реальной деятельности.
• 2. Распределение ролей и задач в коллективе.
• 3. Облегчена процедура контроля над выполнением функций.
• 4. Через построение компетенций с выделением подробных индикаторов получение наиболее достоверной информации относительно отнесения человека к тому или иному типу.

Недостатки:

• 1. В уже работающих коллективах, состоящих из профессионалов, замена которых невозможна, данный метод неприменим.
• 2. В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
• 3. Чересчур контрастное разделение людей по командным ролям. Есть вероятность того, что сотрудники в разных ситуациях могут изменить свои роли, так как дополнительное влияние может оказывать опыт, ценности, установки.
• 4. Есть мнения о том, что такое четкое распределение обязанностей (функций) может тормозить развитие группы. Может привести к доминированию личных целей над коллективными.

В заключение стоит сказать, что функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде "витаминов" - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте или для построения команд. Если хотя бы одного из них не хватает, организации/ команде угрожает болезнь с определенными симптомами. Модель построения компетенций по Ицхаку Адизесу, несмотря на некоторые свои недостатки, поможет создать взаимодополняющую команду, члены которой будут придерживаться разных подходов, а задачи каждого будут четко определены.

Библиографический список

• 1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Паблишер, 2013.- 128 с.
• 2. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Паблишер, 2013. .- 135 с.
• 3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2013. .- 51 с.
• 4. Бернс Р. Развитие. Я- концепции. Воспитание / Пер. с англ. М.Гнедовский. - М.: Прогресс, 1996
• 5. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. Б. Пинскер. - М.: Олимп-Бизнес, 2009