3. Технология менеджмента: взаимосвязь принципов, методов и функций менеджмента. Принципы менеджмента.

4.Сущность, классификация и содержание методов менеджмента.

1.Организационно-административные методы управления.

5. Планирование как функция менеджмента. Сущность и виды планирования. Виды управленческой работы в планировании.

6. Организация как функция менеджмента

7. Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий в организации.

8. Сущность, назначение и виды организационных структур управления. Эволюция осу.

9. Совершенствование организационных структур управления. Разработка проектов совершенствования организационных структур, оценка их эффективности.

10. Понятие и сущность мотивации. Основные теории мотивации и их применение в менеджменте.

Двухфакторная модель ф Герцберга основанна на данных опрашивания, цель которого состояло в определенной ситуации, при кот.Работники ощущали удовлетр-сть/неудовлетв-сть работой.

11. Контроль как функция менеджмента

12. Принятие и реализация управленческих решений

Управленческое решение является продуктом или результатом управленческой деятельности. Поэтому необходимо оценивать его эффективность и результативность.

14. Руководство, власть и влияние. Формы власти и влияния, их достоинства и недостатки. Убеждение и участие как формы влияния.

15. Стиль руководства: понятие, виды, характеристики. Управленческая решетка р. Блейка – Дж. Моутон, характеристика стилей руководства в ней.

16. Понятие стратегии и ее роль в управлении организацией. Виды стратегий. Сущность и задачи стратегического управления организацией.

17. Анализ внешней и внутренней среды орг-ции. Постановка стратегических целей.

18. Выбор стратегии организации. Факторы, определяющие выработку стратегии.

19. Выполнение стратегии организации и страт. Контроль дея-ти.

Управление реализацией стратегии

20. Сущность и задачи управления инвестициями. Инвестиционное проектирование. Оценка эффективности инвестиций.

21. Сущность и назначение управления рисками. Система управления рисками. Оценка риска и его последствий

22. Концепция контроллинга в управлении. Внедрение контроллинга в организации. Основы реинжиринга бизнес-процессов. Внедрение проекта реинжиринга.

23. Качество и конкурентоспособность продукции: оценка и направления повышения

24. Нормативно-правовое обеспечение управления качеством продукции. Системы управления качеством продукции.

25. Интеграция организаций. Основы корпоративного управления. Управление организациями различных организационно-правовоых форм.

26. Организационное развитие и управление изменениями. Понятие, элементы, формирование и развитие организационной культуры.

27. Интеллектуальная собственность, связанная с авторским правом и смежными правами. Условия возникновения, реализации и защиты авторских и смежных прав.

28. Промышленная интеллектуальная собственность: объекты и субъекты права промышленной собственности, условия патентоспособности.

29. Виды экономической деятельности в рб. Промышленная политика рб на современном этапе.

30. Концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование производства и их влияние на экономическую эффективность хозяйствования.

31. Персонал организации и показатели эффективности его использования.

32.Основные средства организации и эффективность их использования.

33. Оборотные средства организации и эффективность их использования.

34. Издержки и себестоимость продукции промышленных организаций.

35. Доход, прибыль, рентабельность: сущность, оценка, показатели измерения.

36. Планирование производства и реализации продукции

37. Планирование труда и персонала.

38. Планирование оплаты труда.

39. Планирование издержек, прибыли и рентабельности производства.

40. Планирование технического и организационного развития.

41. Методы нормирования и научное обоснование норм труда

42.Нормирование труда: сущность и задачи, структура, особенности нормирования в легкой промышлености.

43. Оплата труда в промышленной организации.

9. Совершенствование организационных структур управления. Разработка проектов совершенствования организационных структур, оценка их эффективности.

Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

1.Диагностика- на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления;

2.Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями;

3.Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов;

4.Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений.

Организационное проектирование направлено на разработку таких организационных элементов и отношений в системе, при реализации которых обеспечивается высокая надежность, устойчивость и экономичность системы.

Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах :

1.Адекватность структуры носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

2.Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

3.Максимальная оптимизация всех уровней управления.

4.Создание идеально сбалансированности прав и полномочий.

5.Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

6.Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

Этапы проектирования организационных структур:

Предпроектные работы, - техническое проектирование, - рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов : аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

"

Введение

Как правило, экономические ресурсы должны использоваться полностью и эффективно, повышая уровень и качество жизни. Отсюда и проблема оптимизации использования экономического ресурса возможна при условии эффективного управления данными процессам с обязательным учетом специфических условий. Поэтому управление является центральной проблемой управления и общественным воспроизводством в целом. Проводимые социально-экономические преобразования в России на современном этапе развития экономики, имеют своей целью формирование стабильного общества, однако в сфере социально-трудовых отношений имеют место весьма сложные и неадекватные проблемы. Как правило, данные процессы должны логически вытекать один из другого при устойчивой обратной связи. Все вышесказанное подчеркивает актуальность и практическую значимость выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Склад Сервис», находящееся на территории Калужской области.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются взаимоотношения, сложившиеся на предприятии, по поводу совершенствования управления.

Целью данного исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Склад Сервис».

Исходя из цели представленного исследования, определены следующие задачи предлагаемого исследования:

·определить основные подходы к понятию «организационная структура управления»;

·проанализировать проблему «управления организацией» в свете современного управления;

·изучить правовое и финансовое состояние ООО «Склад Сервис»;

·предложить направления по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

Научной базой данного исследования являются, законодательные акты РФ, по теме исследования, учебная литература, периодические издания, бухгалтерская отчетность предприятия и данные с официального сайта, рассматриваемого предприятия.

Методологической и методической базой исследования являются общие научные (метод научной абстракции, индукции, дедукции, гипотеза, метод сравнительного анализа, экспериментальный метод) и специальные научные методы (монографический метод, расчётно-конструктивный, балансовый, экономико-математический метод). Нами при подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Предполагаемые результаты исследования. В данном исследовании предлагается провести совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью совершенствования производственного процесса и управления предприятием.

Исходя из цели предполагаемого исследования, определена следующая структура работы:

Введение. В нем дается основное направление исследования, определяются цели, задачи, предполагаемые результаты исследования, также рассматриваются методы работы и анализируемые источники.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления». Здесь рассматриваются теоретические основы понятий «организационная структура управления», «управление», выявляется связь между управлением и управлением предприятия.

Вторая глава «Описание предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управления предприятием.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения по совершенствованию управления предприятием на основе совершенствования управления и рассматривается экономическая эффективность данных предложений.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

В данной работе были разработаны и апробированы направления совершенствования управления трудовыми ресурсами. Предлагаемое исследование прошло апробацию на предприятии ООО «Склад Сервис».

1. Организационная структура как элемент управления

1.1 Теоретические аспекты внутрифирменного планирования

Ничто не вызывает в современной литературе столько вопросов, как проблема планирования в современных условиях. Направления деятельности национальной экономики в теоритическом плане рассматриваются как планируемая структура. Научная литература посвящена вопросам, в которых так или иначе на основных направлениях находится проблема планирования. О необходимости планирования говорят как представители частных структур, бизнеса, так и государственные и муниципальные органы.

Однако практика показывает обратное, большая часть плановых подразделений частных структур занимается обоснованием оптимизации, связанной с налоговым планированием, а государственные структуры, раскритиковав «пятилетние планы» с огромным трудом реализуют годичные периоды бюджетного планирования. Уже несколько лет вообще не упоминается возможность планирования периодом на три года. И все так называемые проблемы, сводятся к одному - проблеме кризиса, который охватывает мировую экономику..

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества.

Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Однако большая часть фирм не пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод.

Под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. Точка зрения на планирование, ориентированная на математику, говорит о том, что планирование представляет собой функцию, одним из аргументов которой является время. Так при рассмотрении производственного процесса, планирование представляет собой процесс оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

В существует и определение финансового планирования, под которым понимается выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласования будущих финансовых потоков. Следующая формулировка экономического планирования, под которой понимается процесс разработки централизованно планируемой экономики с иерархической структурой управления народным хозяйством. Здесь отмечается иерархический принцип построения структуры, в которой центральные органы управления сосредоточиваются на определении важнейших пропорций общественного производства и ограниченного количества натуральных, стоимостных и трудовых показателей.

Даются следующие трактовки планирования. Так под планированием понимается способ регулирования макро и микроэкономических процессов методом определения целей и путей их достижения.

Также планированием считается одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, а также путей, способов и средств его достижения. При ориентации на политику, планированием называется разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. В литературе отмечается опыт рыночных государств, в которых используются методы индикативного планирования.

Так по характеру доведения плановых заданий до исполнителя используются следующие виды планов:

·императивный (централизованно устанавливающий задания);

·нормативный (централизованно устанавливающий нормативы);

·смешанный (сочетание императивного и нормативного).

Представленные определения показывают, что основным побудительным моментом для планирования является проблема ограниченности ресурсного обеспечения, возникающая в процессе деятельности. Так в общем виде планирование подразумевает выполнение определенных этапов:

·выработка целей и задач;

·формирование алгоритма действий;

·определение ресурсного обеспечения и источников;

·работа с исполнителями и доведение планов до них;

·фиксация результатов планирования в материальном виде.

На практике при финансовом прогнозировании в условиях рыночной экономике учитывают:

·инвестиционно-кредитные возможности;

·опыт финансово-хозяйственной деятельности;

·известные будущие входящие и исходящие финансовые потоки.

Система планирования, являясь важным инструментом производственной деятельности и составляющей успеха любой предпринимательской структуры, может быть взаимоувязана с теми, субъектами рыночных отношений, с которыми она связана экономическими отношениями. Тем более что они имеют собственные планы развития, которые необходимо также учитывать и, следовательно, синхронизировать в масштабе региональных и государственных процессов.

Сам процесс планирования на предприятии начинается с понимания того, что необходимо делать для повышения эффективности и функционирования. То есть успех любого планирования зависит от показателей:

·целеполагания в ключевых вопросах развития;

·анализа организации и внешних факторов;

·конкурентоспособности;

·реализации стратегии компании.

Тогда планирование трактуется как деятельность, предусматривающая разработку мероприятий, которые определяют преемственную последовательность в достижении конкретных целей. Здесь должен присутствовать учет возможностей по эффективному использованию доступных предприятию экономических ресурсов. Управление организаций, основываясь на планировании, приводит к необходимости получать ответы на следующие вопросы:

·резервы производства;

·возможности загрузки производства;

·степень выполнения каждого из заказов;

·возможности контроля.

Анализируя данные вопросы, делается вывод о том, удовлетворение требований обоснования планов и возможности контролирования хода их выполнения, достаточно сложны.

Данные получают только тогда, когда данная возможность получения ответов изначально закладывается и в технологию планирования в целом, и в каждый из планов предприятия, и в культуру управления в процессе выполнения данных вопросов. Иначе говоря, подобная возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей. В возможность в управлении определяется и обеспечивается искусством руководителей. Которые обязаны создать условия для обеспечения перехода финансово - экономических показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре организации.

Одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Здесь определяется специфика работы управления экономическими процессами. В качестве вывода можно сказать следующее.

Не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

·для разных подразделений;

·для разных видов продукции;

·для разных задач управления.

Следующим аспектом планирования является соответствие планов. То есть, планы сроков контроля обязаны соответствовать планам реального хода работ. Они должны соответствовать графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом разграниченных этапов технологического процесса. Данный подход имеет двухуровневый характер.

На первом уровне происходит назначение событий, свершение которых фиксируются:

·начало (подписание договора, открытие наряда-заказа и т.п.);

·завершение (подписание акта сдачи-приёма, поступление последнего платежа, вывоз продукции и т.п.).

Назначение контрольных событий и контрольных разграничений задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль соблюдения планового графика. Так западные экономисты уделяют достаточное внимание такому понятию как стратегическое планирование, под которым понимают масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, продукции, путей достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование есть функция управления, представляющая процесс выбора целей и путей их достижения. Другими словами стратегическое планирование есть «алгоритм действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач».

Иная трактовка данного термина, выглядит как «…набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей». Именно стратегическое планирование представлено как набор функций управления, а именно:

·распределение ограниченных ресурсов;

·адаптация деятельности к внешней среде;

·внутренняя производственная координация;

·осознание стратегии поведения.

Актуальность стратегического планирования важна для предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию. Начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления отмечается, что ряд авторов определяет главенствующую роль стратегического планирования, а также и то, что стратегическое управление является самым высокоинтеллектуальным и дорогостоящим элементом управления предприятием. Достаточно сказать, что на крупных предприятиях в данной сфере задействованы специалисты общей численностью от 25 до 110 человек. Однако в современных условиях российская практика ставит стратегическое планирование существенно ниже, чем у стран Запада. Причины, следующие:

·недостаток квалифицированных специалистов;

·отсутствие корпоративной культуры;

·низкий уровень государственного управления.

Анализируя опыт работы российских предприятий, сделано заключение об отсутствии планового направления на исследуемых предприятиях, так как они были упразднены в ходе преобразований системы управления экономикой.

Именно плановые органы, упраздненные при переходе от плановой модели хозяйствования, занимались сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития. Как ни странно, но именно функциональные органы занимающиеся выработкой долгосрочной производственной стратегией были ликвидированы.

Деятельность предприятий за последние годы показала и безрезультативность государственного управления, так как именно в эти годы была подорвана преемственность российской школы управления.

Применение западных наработок, практически безрезультатно, так как накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативен. Национальные школы более предпочтительны, так как учитывают имеющийся исторический опыт при формировании организационной культуры производства.

Именно в таком подходе план развития производства может стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности. Стратегический план будет иметь направление на достижение стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании ограниченных ресурсов. Данный план направлен на обеспечение заявленного уровня обслуживания потребителей с учетом ресурсной эффективности.

При стратегическом планировании используют базовые стратегии, разработка которых является прерогативой руководства предприятия. Причем на отечественных предприятиях выделяют следующие базовые стратегии:

·выживания;

·стабилизации или ограниченного роста;

·развития.

Обращается внимание на то, что в рамках базовых стратегий реализуются различные стратегические альтернативы, которые нельзя понимать только как принадлежность к одной базовой стратегии.

Исходя из этого, организация реализации стратегии предприятия представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем.

При таком подходе стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. Рыночные условия требуют адаптивный план и необходимость осуществления возможных модификаций. Обращается внимание и на то, что горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия.

В экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана. Так Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

·1 - стратегия на период;

·2 - стратегия по направлениям деятельности.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес - планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, где упор при построении стратегического плана предлагает сделать на концепции в форме:

·результаты стратегического анализа;

·стратегия предприятия, синергический бизнес-портфель, функциональные стратегии;

·программы стратегического планирования;

·финансовый план предприятия;

Практика промышленного управления накопила опыт успешной реализации стратегических планов развития и интегрированных структур. Именно стратегическое планирование может наделить предприятие множеством преимуществ, таких как:

·финансовая выгода;

·престиж;

·имидж.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем.

В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа.

1.2 Понятие организационной структуры управления

Современное предприятие, функционирующее в рыночной среде, опирается на достаточно проработанную организационную структуру управления. Однако такое состояние настоятельно требует хорошо и профессионально поставленной организационной структуры управления. Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Как правило, организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Генри Минцберг в своей работе «Структура в кулаке» определяет организационную структуру (англ. Organizational structure) следующим образом. Это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Интересно, что определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Организационная структура это, прежде всего документ, который устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия, а также дает схематическое отражение порядка и взаимодействия. Данный документ формируется исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направления и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков.

Определяя типологию организационных структур, обращается внимание на такой факт как ответственность, и соответственно на распределение имеющейся ответственности.

Выделяют следующие критерии наиболее популярных типологии организационных структур:

·иерархическая;

·линейная;

·линейно-штабная;

·функциональная;

·упрощённая матричная;

·сбалансированная матричная;

·усиленная матричная;

·проектная;

·процессная;

·дивизиональная.

Генри Минцберг отмечает, что типология базируется на выделенных им шести основных структурных элементов организации, к которым он относит следующие:

·операционное ядро организации;

·стратегическая вершина;

·средняя линия;

·техно структура;

·вспомогательный персонал;

·идеология.

Безусловно, деление основано для идеальной структуры. И именно исходя из этого, автор выделяет еще шесть типов, так называемых сверхструктур, к которым относятся следующие:

·простая структура;

·машинная бюрократия;

·профессиональная бюрократия;

·дивизиональная форма;

·охлократия;

·миссионерская форма.

Генри Минцберг вводит при проектировании организационных структур, так называемые, принципы координации.

Организационную структуру можно понимать как определенным образом, установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих ресурсов. Логично, в качестве характеристики добавлять и различного рода взаимосвязи, как например информационные взаимосвязи подразделений и отдельных исполнителей с последовательной подчиненностью и наделенных определенными правами и обязанностями.

Так в зависимости от количества звеньев в структуре управления, определяются и ее уровни. Организационные структуры бывают одноуровневыми и многоуровневыми. А уже в зависимости от взаимосвязи между организационными структурами, различают:

·линейно-функциональные;

·дивизиональные;

·матричные.

Авторы отмечают, существование количественных и качественных характеристик указанных подразделений. Все это вместе взятое говорит о сложности, как формирования, так и управления и существования организационных структур управления. Именно это говорит о том, что взаимодействие структурных подразделений регулируется многочисленными внутренними нормативными актами, которые регламентируют функции каждого органа управления, а также, распределяют права и обязанности между подразделениями и внутри подразделения их. Определены направления, по которым формируется организационная структура. Здесь, особое внимание отводится динамичности структуры. Данное направление актуально, исходя из того, что изменения внутренней и внешней среды организации делает необходимым возможность приспособления к постоянным изменениям. Так формируя структуру, внимание переносить на анализ внешней среды организации, которая представляет собой множество взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на все, что происходит внутри организации. К ним следует отнести направления:

·экономические условия;

·потребители;

·конкурирующие организации;

·техника и технология;

·другие факторы.

Окружающие условия или так называемая внешняя среда оказывает влияние на коллектив, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

Рыночные отношения и человеческий фактор обязывают предприятие и ответственных лиц учитывать факторы внешней среды в адаптации организационных структур, то есть делать их гибкими и приспособляемыми. В тоже время не следует забывать такой фактор как человеческое поведение, активно влияющий на порядок взаимодействия организационной структуры и на усилия по согласованию управленческих воздействий. Принято считать, что именно человеческое поведение в большей степени определяет эффективность функционирования структуры, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Установлено существование предела числа структурных подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Также существует предел эффективности управления с точки зрения пропускаемой информации.

Так называемый информационный барьер определяет границы сложности объема экономических задач, решаемых определенной структурой управления, при заданных технических средствах управления. Функции управления вообще рассматриваются как объективная необходимость предприятия, а также как управляемого объекта. Сходя из чего, функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности, а также сферу влияния на само производство. Считается, что структурным подразделением аппарата управления является административно обособленная часть, выполняющая функцию управления. Считается, что эффективность организационной структуры управления влияют:

·взаимосвязи между структурой и должностными обязанностями;

·политика руководства и методы управления;

·полномочия и функции работников.

Отмечается, что организационная структура управления во многих компаниях построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Как правило, формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

·иерархичности;

·соответствия полномочий и ответственности;

·разделения труда;

·формализации и стандартизации деятельности;

·обезличенности;

·квалификационного отбора.

При построении организации по этим принципам, получается иерархическая или бюрократическая структура управления. Распространенный тип такой структуры является линейно-функциональный.

Основой типа является так называемый «шахтный» принцип построения, когда формируется иерархия служб пронизывающая всю организацию сверху донизу. Отсюда и результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. К преимуществам линейных структур относят следующие:

·простота;

·доступность;

·прозрачность;

·возможность обмена.

Недостатки линейной структуры представлены ниже:

·оперативные проблемы;

·слабые горизонтальные связи;

·малая гибкость и приспособляемость;

·размытые критерии эффективности и качества работы;

·большое число уровней управления;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·зависимость работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В данном случае характерна вертикаль, идущая от высшего руководителя к исполнителям. Данная структура строится без выделения функций. Данная структура преобразуется в линейно - штабную, однако это происходит по мере роста предприятия. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Так появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, однако профессионально выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Рассмотрим организационную структуру управления, получившая наименование как процессная модель.

Зарождение концепции управления процессами ведут к теориям управления, открытым еще в девятнадцатом веке. Связано появление с именем выдающегося специалиста в области управления Фредерика Тейлора, который предложил использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности того времени.

Продолжая данную тему, Анри Файоль представляет концепцию реинжиниринга, в общем виде представляющую, как осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами. Интересно здесь то, что имеющиеся ресурсы ориентированы на получение оптимального преимущества.

Подобная структура делит организацию на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию и задачи. Данная структура характерна для организаций с ограниченной номенклатурой и стабильностью внешних условий.

Вертикаль власти, представляющую собой, линию руководитель и исполнители существует и направлена на вертикальные и межуровневые связи. Как правило, размыты функции руководителя, что представляет собой существенный недостаток.

Преимущества структуры:

·углубление специализации,

·повышение качества управленческих решений;

·возможность управлять многопрофильной деятельностью.

Недостатки структуры:

·недостаточная гибкость;

·плохая координация действий подразделений;

·низкая скорость принятия управленческих решений;

·отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Организации для устранения недостатков функциональных структур управления использует так называемые дивизиональные структуры управления, распределение обязанностей в которых происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

В то же время, децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (дивизионов), что дает возможность применения в настоящее время большинством организаций и крупным корпорациям.

Однако аналитиками отмечается особенность, заключающая в длинной цепи команд, что приводит неуправляемости структуры. Так в качестве недостатков специалисты определяют следующие:

·рост расходов на управленческий персонал;

·сложность информационных связей.

Матричная организационная структура управления позволяет объединить положительные моменты всех структур управления.

Применение данной структуры связано с потребностью адаптации социально - экономических процессов страны с потребностями предприятия, когда необходим высокий темп обновления. Суть матричных структур заключается в следующем. Действующие структуры создают временные рабочие группы, решающие возникающие проблемные вопросы. Особенностью данной структуры является сложность, двойное подчинение руководителя группы и ресурсов, высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций, сложность информационных связей.

Аналитики отмечают данную особенность гибкостью и автономностью в решении кадровых вопросов и эффективностью при реализации проектов. Как правило, данные структуры создаются, когда необходим высокий темп обновления и нововведений, как правило, это научные предприятия, авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты.

Таким образом, под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

1.3 Тенденции развития организационных структур управления

организационный управление финансовый правовой

В наше время перспективные проблемы управления имеют больше значение для Российской Федерации, в которой двадцать первый век открыл крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, а также, перехода к рыночным отношениям.

Время характеризуется и тем, что за время социализма в ведущих странах мира накоплен богатый экономический опыт. Экономисты прямо акцентируют вопрос управления, говоря, что важнейшее значение имеет именно управление, рассматривая его как способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Опыт характеризует управление, через его характеристики:

·качество

·эффективность

·воздействие на общество.

Все это вместе взятое, говорит о большом теоретическом и практическом значении выявления и реализации основных тенденций изменения организации управления происходящих не рубеже веков. Данный факт важен с точки зрения исследования эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XX века.

Поставив задачу важно ее разрешить путем использования материалов определяющих реально складывающие факторы развития России в период становления рыночной экономики. Анализируя материалы конца девяностых, начала настоящего века определено, что чертой переходного периода является:

·создание новых институциональных условий рыночных отношений;

·создание иных моделей поведения предприятий.

Анализ событий подсказывает, что осуществить перестройку, либерализацию цен, приватизацию легче, чем выстроить реальные и долговременные отношения между рыночными субъектами.

Следует обращать внимание и на то, что в мире меняется сама парадигма рыночных отношений. Ряд авторов прямо настаивают на мысли, что такие показатели как объем производства, прибыль, иные показатели сами по себе не в силах определять направление и результативность управления. Рыночно ориентированные страны ориентированы на то, что основными определяющими показателями на рынке являются следующие:

·инвестиционная активность;

·производительность;

·развитие человеческих ресурсов;

·качество труда;

·положение на рынке;

·финансовые результаты.

Следовательно, национальным предприятиям в настоящее время необходимо затрачивать определенные ресурсы на установление новых производственных отношений и связей. Следуя П. Друкеру, напрашивается вывод о первоочередной управленческой проблеме.

Необходимо понять и реализовать идею о том, что в первоочередном плане необходимо разрабатывать и развивать качественные структуры управления. Однако в данном случае проблемы проявляются еще и в следующих аспектах, а именно в настоящий момент достаточно остро стоит проблема перехода форм собственности.

Именно собственность определяет характер власти и, соответственно, тип управления, о котором можно сказать, что он является промежуточным, то есть уже не административно-командным, но еще не чисто рыночным.

Соответственно подобная неопределенность переходного периода и переходного управления дает нам следующие направления:

·изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям);

·настоятельная потребность в управлении самим переходом от одной экономической системы к другой.

В настоящий период управление предприятием представляется достаточно сложным и неопределённым. Так направления выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Методы управления, которые отрабатывались в условиях рыночных отношений в течение многих десятилетий, уже не могут слепо и механически переноситься на российские предприятия.

Необходим конкретный учет внутренних и внешних условий, временной запас для накопления собственного управленческого опыта. Это, прежде всего, касается:

·децентрализации внутрифирменного управления;

·становления контрактной системы найма рабочей силы;

·активной деятельности по формированию функций маркетинга;

·использования фондового рынка и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о таких аспектах управления, как участие акционеров в управлении компаниями. Здесь рассматриваются формы и методы работы советов директоров, договорных отношений, формирования рыночной инфраструктуры. Практически только в последнее десятилетие прошлого века мы начали рассматривать проблему информационных технологий. В настоящий момент мы получили достаточное количество информации, открывающей огромные возможности для получения данных о состоянии производства.

Теперь надо учиться представленные данные обрабатывать и анализировать для обоснования стратегии хозяйственного развития и успешного ведения конкурентной борьбы на мировых рынках.

Отмечается, что такая интересная проблема, как проблема трудовых ресурсов в современном мире, стала в ином формате рассматриваться только в последней трети прошлого века.

Эффективное управление невозможно построить без изменения отношения к трудовому ресурсу, который в современной методологии рассматривается как ведущий ресурс, капитал, а не как фактор издержек производства. Отсюда и основная задача заключается в том, чтобы совместить интересы акционеров с интересами экономики общества. Именно решение данной проблемы позволит российским предприятиям активно конкурировать на мировых рынках.

Так говоря о развитии таможенного союза, следует внимательно учитывать и изучать опыт деятельности транснациональных корпораций, которые играют основную роль в мире. Так вот, опыт данных структур позволит не только проводить политическое объединение республик бывшего Советского Союза, а интегрировать экономические отношения, создавая транснациональные экономические структуры, объединяющие экономическое пространство бывшего Советского Союза. В тоже время подобные объединения невозможно проводить, используя чисто административные принципы управления. Здесь необходимо использовать рыночные формы деловых связей. Только рыночное управление станет важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе.

Из этого вытекает задача активного использования и развития мирового опыта управления транснациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности. Отмечается, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать:

·ориентация на долгосрочную перспективу;

·проведение фундаментальных исследований;

·диверсификацию операций;

·инновационная деятельность;

·максимальное использование творческой активности персонала.

Следовательно, в аппарате управления основными направлениями изменений станут:

·децентрализация;

·сокращение уровней управления;

·продвижение работников и оплата в зависимости от результатов.

Говоря о децентрализации, в крупных компаниях, следует отметить создание полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за результаты своей работы. На них возлагается вся ответственность за организацию деятельности. Как правило, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.

Поднимая вопрос об инжиниринговых экспансиях, отмечается острая потребность в создании в структурах компаний инжиниринговых предприятий и диверсификации производства. Данные структуры должны ориентироваться на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий, действующих на принципах рискового финансирования. Небольшие предприятия создаются как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, либо на кооперативных началах.

Переходной экономике объективно требуются принципиально новые для российских условий формы организаций и методов управления. К ним относят следующие режимы деятельности:

·трансформация структур;

·изменение государственного воздействия;

·изменение рыночного воздействия.

Для этого в целях формирования и реорганизации предприятий необходим полный учет, с использованием системного подхода особенностей развития:

·внутренних особенностей хозяйствующих структур управления;

·динамично меняющихся внешних условий;

·складывающихся прогрессивных тенденций.

Представленные материалы необходимы для того, чтобы в условиях переходного периода произошло появление новой научной модели управления. Основанием данной модели будут интеграционные процессы, объединяющие внутренние рынки при помощи глобальных информационных систем.

Данный посыл имеет особое значение для России с ее многообразным историческим опытом, огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства. Долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Говоря о тенденциях развития организационных структур управления, коснемся следующих из них.

Развитие корпоративной структуры управления. Данное название происходит от латинского слова «корпорация», то есть, объединение, сообщество. Именно объединение является основным фактором. Структуру отличают специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. В данной структуре упор делается на специфических характеристиках организационной структуры, которая формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. Приведенные характеристики следует рассматривать как тенденции развития, а не как количественные величины. Характеристики известных корпораций имеют отличия от характеристик модели, в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей.

Рассмотрим наиболее значимые характеристики.

Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития (Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам). Ученый-экономист Альфред Чандлер пишет о том, что структура определяется стратегией. Структура, в свою очередь, придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Именно стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Отличие структуры состоит в формировании особого инновационного мышления сотрудников и в нацеленной на нововведения системе мотивации. То есть, имидж компании создает имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Следующей тенденцией считается объединение интересов акционеров, персонала и руководителей. Здесь приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают как совмещение и объединение интересов акционеров, так и интересов персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Обращается внимание на интересы акционеров именно через их участие в делах компании. Создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Через взаимоотношения руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества. Деловая энергия направлена на правильный подбор системы мотивации, и ее направленности на общие интересы и цели.

Таким образом, каждая функциональная сфера непрерывно взаимодействует как с субъектами внешних связей, так и с элементами внутренних звеньев. Данная структура открыта для формирования устойчивой корпоративной мотивации, корпоративной культуры и стиля руководства. Однако, сохраняется высокий уровень централизации управления, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, а также, изменчивость финансового рынка, экономическая неустойчивость компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Отмечается, что при формировании организационной структуры управления основное направление направлено на требование соответствия организационной структуры управления стратегии развития организации в целом. Сюда включается комплекс социально-экономических и организационно-технических характеристик управления, а также соответствие законодательству страны.

Следующей тенденцией считается наличие принципа производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что соответственно увеличивает иерархию управления и усложняет вертикальные взаимодействия и информационные потоки.

Одна из тенденций звучит как производственная специализация и имеет при формировании корпораций ведущее значение. Однако корпоративность проявляется в комплексном сочетании производственной, экономической и организационной интеграции. Объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности.

В нашем случае, корпоративность выступает в качестве управленческой характеристики, однако, степень проявления корпоративности в современных системах разная. И внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России.

При переходе к рыночным отношениям немаловажное значение имеет так называемые инфраструктурные возможности. Так вот, одна из тенденций звучит как благоприятные условия для инвестирования. Считается, что проблема дорастёт до ключевой проблемы структурной перестройки экономики России. Причем, проблема актуальна при условии ее осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной, на мировом рынке продукции. Используя опыт определено, что одним из путей обеспечения инвестиционные проекты, являются финансово-промышленных групп. При этом существенно изменяется роль коммерческих банков, которые не только предоставляют кредиты промышленным предприятиям, но и становятся совладельцами данных предприятий, приобретая их акции. Данный путь становится взаимным, так как предприятия, также становятся совладельцами банковской инфраструктуры, через приобретение акций коммерческих банков или учреждения собственных коммерческих банков.

Отмечается положительная черта данного объединения, так как создает взаимовыгодные условия для развития, через деловые связи между заинтересованными предприятиями, что служит:

·защитой от поглощений;

·распределению рисков между участниками;

·стабильности и безопасности;

·устойчивости уровня риски и динамике прибыли;

·интеграции интересов участников;

·стабильности и безопасности при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа времени и комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей в течение определенного периода времени.

Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.

2. Описание предприятия ООО «Склад Сервис»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис»

Индустриальный парк «Ворсино» располагается на расстоянии:

·150 километров от аэропорта «Шереметьево»;

·60 километров от аэропорта «Внуково»;

·90 километров от аэропорта «Домодедово».

Ближайшие от индустриального парко «Ворсино» населенные пункты:

·Обнинск (население 120 тысяч человек);

·Балабаново (население 25 тысяч человек);

·Наро-Фоминск (население 73 тысяч человек).

Отмечается и высокая региональная плотность населения, так, в радиусе:

·50 километров проживает более 400 тысяч человек;

·100 километров проживает более 6 млн. человек;

·600 километров проживает более 25% населения РФ.

Виды экономической деятельности предприятия ООО «Склад Сервис» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Складской комплекс класса «А» ООО «Склад Сервис» введен в эксплуатацию в 2009 году, оснащен высококлассным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, специализированной техникой, отвечающей мировым стандартам, собственной транспортной стоянкой и возможностью единовременной работы с 20 грузовыми автомобилями. Услуги складского терминала:

·прием;

·отгрузка и хранение груза;

·таможенная очистка;

·услуги СВХ;

·и т.п.

При проведении анализа устава ООО «Склад Сервис» основной акцент был сделан на описании норм, существенно определяющих зависимость прав собственника. Описание соответствующих норм установленных действующим законодательством. Также упор сделан на описание специфики прав владельца.

В первом разделе Устава, определение правового положения Общества исходя из Гражданского кодекса Российской Федерации и нормативных правовых актов Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Цель деятельности общества и предмет деятельности изложены в статье №3 настоящего Устава, которая гласит, что целью деятельности Общества является получение прибыли.

Статья №4 настоящего Устава говорит об участниках Общества. Здесь же рассматриваются права участника общества и его обязанности. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Уставом, на участника (участников) могут быть возложены дополнительные обязанности. Решение по возложению и прекращению дополнительных обязанностей на участника (участников) принимаются на общем собрании участников.

3. Уставной капитал предприятия

Уставной капитал ООО «Склад Сервис» составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Уставной капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

4. Персонал и организационная структура предприятия

Статья №9 настоящего Устава ООО «Склад Сервис» определяет органы управления и контроля Обществом. К ним относятся:

·общее собрание участников;

·директор.

В соответствии со статьей №9.1. настоящего Устава высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, который подотчетен общему собранию.

Компетенции общего собрания определены в статье №10 настоящего Устава. Единичным исполнительным органом является директор, избираемый общим собранием на срок не менее года. Компетенции директора определены в статье №13 настоящего Устава.

ООО «Склад Сервис» зарегистрировано как юридическое лицо и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «Склад Сервис» коммерческая организация, преследующая в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли. Данное предприятие имеет гражданские права, а также гражданские обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, т.е. обладает гражданской правоспособностью.

ООО «Склад Сервис» в соответствии с законодательством РФ обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках на территории РФ.

Также предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией. ООО «Склад Сервис» и его должностные лица проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством РФ и иными правовыми актами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В соответствии с ГК РФ, а также п. 1 ст. 3 Федерального закона от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Склад Сервис» несет ответственность по своим обязательствами всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Уставный капитал общества составляет 10000,00 руб. Уставный капитал общества может быть увеличен за счет имущества общества, или за счет дополнительных вкладов участников общества, или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, а также, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником.

На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в размере пятидесяти восьми штатных единиц и представлена в таблице 2. Отмечается значительное количество работников занятых непосредственно на складских работах, это, прежде всего водитель - оператор; специалист складского хозяйства; оператор; подсобный рабочий. Также прослеживается наличие специалистов нижнего звена, так называемых менеджеров по направлениям, специалистов среднего звена которые осуществляют основной объем работ, связанных с выполнением законодательно установленной деятельности.

Таблица 2. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Начальник службы безопасности14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

В тоже время, определенные направления, необходимые для реализации деятельности предприятия, выведена на аутсорсинг. К подобным направлениям относят охранные функции и выполнение технических операций. Подобные мероприятия осуществляются в целях экономии ресурсов.

Следует обратить внимание на факт развития предприятия. Учитывая небольшой срок деятельности предприятия, персонал находится в постоянном движении, происходит совершенствование организационной структуры управления и формирование подходов управления.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления ООО «Склад Сервис». Данная структура составлена на основе информации, полученной при общении с Заместителем Генерального директора предприятия. Исходя из представленной организационной структуры управления, вытекает то, что данная структура создана по принципу линейной структуры. В данном случае Генеральному директору подчиняются:

·Заместитель Генерального директора;

·Начальник службы безопасности;

·Главный бухгалтер;

·Главный экономист.

Именно эти подразделения позволят Генеральному директору обособиться на проблемных вопросах и вопросах развития бизнеса, в тоже время, само производство, передав в руки профессионалов.

Исходя из представленной организационной структуры управления ООО «Склад Сервис», вытекает то, что данная структура создана по линейно - функциональному принципу построения. Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником. На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в составе пятидесяти восьми штатных единиц.

Предприятие располагает всем необходимым для производства оборудованием. Площадь земельного участка, занимаемая предприятием, составляет 6,5 гектаров. Что позволяет разместить складские площади и вспомогательные подразделения. Предприятие имеет развитую инфраструктуру: магистральный газ среднего давления, собственную электроподстанцию, мощностью 300 кВА, автомобильный подъезд. Дорожное покрытие территории пригодно для проезда тяжелой техники. Территория предприятия закрыта для посторонних лиц, имеются

Предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией.

Предприятие и его должностные лица целенаправленно проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами.

В соответствии с Российским законодательством, общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Таким образом, исходя из правоустанавливающих документов предприятие имеет действующий орган управления и контроля за деятельностью исполнительных органов общества. На основании уставных документов Общества Генеральный директор избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества - на три года. Между ним и обществом заключается договор, который подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества. То есть, как видим, генеральный директор подотчетен общему собранию участников и совету директоров.

.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Склад Сервис»

Финансовое состояние предприятия характеризуется определенной системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия, а также всю производственно-хозяйственную его деятельность. Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, отчетов о прибылях и убытках 2010-2012 годы. Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов - 3.

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2010 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2012 года. В качестве базового интервала для анализа выбран период с данными на 31.12.2011 года. В качестве отчетного периода для анализа выбран период с данными, представленными на 31.12.2012 года.

Далее были рассмотрены основные подходы и направления, которые использованы в финансовом анализе. Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества и источников его приобретения на конкретную дату. Имущество, отраженное в активе баланса, делится на:

·внеоборотные активы;

·оборотные активы.

Источники формирования имущества, находящегося в активе, отражены в пассиве баланса.

На основе анализа форм проанализируем основные экономические показатели деятельности исследуемой организации.

Приступая к анализу, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала на конец анализируемого периода (31.12.2012 г.) составила 4283,00 руб., что говорит о том, что все оборотные активы, а также часть постоянных активов предприятия формируются за счет краткосрочных обязательств.

Таблица 3. Актив баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11100,000,000,00Результаты исследований и разработок11200,000,000,00Нематериальные поисковые активы11300,000,005,00Материальные поисковые активы11400,000,000,00Основные средства1150390,00484,00520,00Доходные вложения в материальные ценности11600,000,000,00Долгосрочные финансовые вложения1170576,00576,00576,00Отложенные налоговые активы11800,000,000,00Прочие внеоборотные активы11900,000,000,00Итого по разделу I1100856,00950,00985,00II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210826,002147,002690,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122000,0000,000,00Дебиторская задолженность12303632,001536,001203,00Финансовые вложения12400,000,000,00Денежные средства1250152,00121,00233,00Прочие оборотные активы12600,000,000,00Итого по разделу II12004390,003720,003971,00БАЛАНС16005136,004560,004846,00

Отмечено, что структура имущества на протяжении всех рассматриваемых периодов при анализе актива баланса показала, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с данными на 31.12.2011 г., активы и валюта увеличились на 14,00%, что в абсолютном выражении составило 576000,00 руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 5136000,00 руб. В большей степени это произошло за счет увеличения статьи «Дебиторская задолженность».

Таблица 4. Пассив баланса

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,0Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,0Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,0Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2010 г. составляла 985000,00 руб., снизились на 12900,00 руб. (темп уменьшения внеоборотных активов составил -15,30%). На 31.12.2012 г. величина внеоборотных активов составляла уже 856000,00 руб. Темп уменьшения аналогичен. Подобным образом идет и снижение статьи «Основные средства». Так на 31.12.2010 г. данная статья равнялась 520000,00 руб., в отчетном году она составляла уже 390000,00 руб.

Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2010 г. 3971000,00 руб., также снизилась на 419000,00 руб. (темп уменьшения оборотных активов составил -8%), и на 31.12.2012 г. их величина составила 4390,00 руб. (60% от общей структуры имущества). На конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (80,00%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

В структуре внеоборотных активов наибольшее их изменение было вызвано снижением на 130000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано уменьшением на 1864000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Запасы». Это говорит о положительной тенденции. Однако размер дебиторской задолженности за анализируемый период в сумме увеличился на 2429000,00 руб. что может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Рассматривая дебиторскую задолженность, следует отметить, что предприятие на 31.12.2012 г. имеет активное сальдо (кредиторская задолженность ниже дебиторской). Предприятие проводит активную договорную политику. Так предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет дебиторов.

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6 и №7.

В части пассивов анализируемого предприятия видно, увеличение валюты баланса произошло, в основном, за счет увеличения статьи «Кредиторская задолженность» За прошедший период увеличение значения этой статьи составило 251000,00 руб., что в процентном соотношении соответствует -25,00%. Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Кредиторская задолженность» установилось на уровне 1063000,00 руб.

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период уменьшилась на 1,00%. Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла в среднем на уровень более 30%.

Таблица 5. Структура пассива баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,00Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,00Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,00Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.

Изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6. В общей структуре пассивов величина собственного капитала, составлявшая на 31.12.2010 г., 3693000,00 руб., выросла до 4184000,00 руб. (темп прироста составил 22%), и на 31.12.2012 г. В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Таблица 6. Изменения пассива баланса ООО «Склад Сервис»

ПАССИВ31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал10,0010,000,000,00%0,00%Собственные акции, выкупленные у акционеров0,000,000,000,00%0,00%Добавочный капитал0,000,000,000,00%0,00%Резервный капитал0,000,000,000,00%0,00%Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)4173,003848,00325,0011,00%0,00%Итого по разделу III4184,003858,00325,0011,00%0,00%IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства0,000,000,000,00%0,00%Отложенные налоговые обязательства0,000,000,000,00%0,00%Прочие долгосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу IV0,000,000,000,00%0,00%V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства00,0000,0000,0000,00%00,00%Кредиторская задолженность1063,00812,00251,0036,00%0,00%Доходы будущих периодов0,000,000,000,00%0,00%Резервы предстоящих расходов и платежей0,000,000,000,00%0,00%Прочие краткосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу V1063,00812,00251,0036,00%0,00%БАЛАНС1063,00812,00251,0036,00%0,00%

На 31.12.2012 г. в общей структуре задолженности краткосрочные пассивы превышают долгосрочные, что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Краткосрочная кредиторская задолженность, величина которой на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., повысилась до 1063000,00 руб. (темп уменьшения составил 37,20%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб.

Таблица 7. Изменение отчета о прибылях и убытках в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом

Наименование31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка10957,009218,001849,0012,02%0,00%Себестоимость продаж(10513)(8902)1611,0011,30%0,00%Валовая прибыль (убыток)444,00206,00238,0051,14%0,00%Коммерческие расходы0,000,000,000,000,00%Управленческие расходы0,000,000,000,000,00%Прибыль (убыток) от продаж444,00206,00238,0051,14%0,00%Прочие доходы и расходыПроценты к получению0,000,000,000,000,00%Проценты к уплате0,000,000,000,000,00%Доходы от участия в других организациях0,000,000,000,000,00%Прочие доходы0,000,000,000,000,00%Прочие расходы(30,00)--30,007,9%0,00%Прибыль (убыток) до налогообложения414,00206,00208,0052,42%0,00%Изменение отложенных налоговых активов0,000,000,000,000,00%Изменение отложенных налоговых обязательств0,000,000,000,000,00%Текущий налог на прибыль0,000,000,000,000,00%Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,0046,03%0,00%СправочноСовокупный финансовый результат периода325,00165,00160,0046,03%0,00%

Наибольшее влияние на снижение долгосрочных пассивов оказало отсутствие статьи «Заемные средства».

Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., напротив, возросла (темп прироста составил 35,00%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. составляет статья «Кредиторская задолженность».

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 206000,00 руб. За анализируемый период она увеличилась на 238000,00 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 г. составила 444000,00 руб.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп увеличения себестоимости по отношению к увеличению выручки. Темп увеличения себестоимости, в то время как выручка изменилась на 27,51, %.

Оценивая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности, особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Сложившаяся ситуация на предприятии говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Однако на конец периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,5%. Данное состояние рассматривается как положительный момент, однако необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таким образом, исследуемая организация характеризуется относительно устойчивой экономической ситуацией, сопровождающейся ростом объемов получаемой выручки и прибыли, что дает ей возможность нормального функционирования в перспективе.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия

Предприятие ООО «Склад Сервис» оснащено производственными и складскими площадями, а также оборудованием, необходимым для производства. Площадь складских помещений составляет 40000,00 м. кв.

Предприятие ООО «Склад Сервис» по своей сути является управляющей компанией, выполняющей функции корпоративного управления, финансового и юридического сопровождения. Исходя из организационной структуры предприятия определено, что организационная структура представляет собой функциональную структуру управления.

Отмечается, что ООО «Склад Сервис» достаточное внимание уделяет вопросам обучения персонала и повышения его квалификации. Здесь обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Обучение, должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Думается, что ООО «Склад Сервис» обучение оценивает как вложение средств в человеческие ресурсы, которые оцениваются аналогично другим инвестициям. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организации, хотя и не очень часто.

Основной вид деятельность представленного предприятия является торговля, следовательно, руководитель может достаточно просто осуществлять контроль над сотрудниками.

Отмечается постоянное изменение управления данным предприятием, ориентированное на поиск совершенных форм воздействия. Это объясняется молодостью предприятия и персонала. Также, в настоящий момент предприятие активно работает над совершенствованием клиентской базы, выбирая новые подходы и методы работы. Предприятие ищет себя. Разработка конкретной структурной политики предусматривает как определение общего механизма ее проведения, так и конкретизацию основных направлений структурных преобразований. Что касается общего механизма проведения структурной политики на рынке услуг, то сущностью нового подхода здесь должна стать ориентация на двухуровневую схему организации. Развитие должно предусматривать обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.

Предполагается, что на концептуальном уровне стратегия развития оптового звена должна исходить из того, что потребности рынка потребительских товаров народного должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

·крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба;

·оптовыми предприятиями регионального масштаба.

Так оптовые организации общенационального уровня должны обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. В числе таких потребителей могут быть самостоятельные оптовые предприятия, крупные розничные структуры и их объединения, а также предприятия перерабатывающих отраслей промышленности. Главное целевое назначение данного вида оптовых структур должно состоять в том, чтобы сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков качественных товаров.

Главным приоритетом функционирования такого типа предприятий должна стать, с одной стороны, защита и поддержка отечественных товаропроизводителей, а, с другой, - исключение возможности поставки на российский рынок товаров через третьи страны, которая приводит к завышению общего уровня цен.

Таким образом, оптовые структуры федерального уровня должны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в целом. В рамках этого требования должен развиваться и товарный ассортимент данных оптовых организаций. Их ассортиментная концепция должна формироваться с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд и снабжения потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий.

Представляя собой внешний контур единой торговой системы страны, данные структуры фактически должны образовать буферную зону на рынке услуг оптовой деятельности. Эта зона и должна обеспечить устойчивость всей национальной оптовой торговой системы.

В тоже время, группу предприятий регионального уровня должны формировать, прежде всего, автономные или независимые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба и непосредственно у товаропроизводителей, как в регионе размещения, так и за его пределами, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности.

Кроме независимых оптовых структур, региональные оптовые торговые системы формируются также сбытовыми подразделениями местных промышленных предприятий и оптовыми структурами местных крупных розничных организаций (так называемые распределительные центры). Приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба должно явиться обеспечение товарами региональных товарных рынков. При этом никаких ограничений на формирование их структуры хозяйственных связей со стороны исполнительной власти регионов не должно предусматриваться.

Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечит для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.

Говоря о складском бизнесе определяем, что склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях потока материалов, начиная от первичного источника сырья и заканчивая конечным потребителем. Этим объясняется большое количество разнообразных видов складов.

Отмечается и то, что размеры складов варьируются в широком диапазоне: от небольших помещении, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Существенным признаком классификации складов является возможность доставки и вывоза груза. Для того чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным транспортом. Как правило, совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие функции:

·временное размещение и хранение материальных запасов;

·преобразования материальных потоков;

·обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

В зависимости от широты ассортимента хранимой продукции выделяют:

·специализированные склады;

·склады со смешанным или универсальным ассортиментом.

Различаются склады и по степени механизации складских операций:

·немеханизированные;

·комплексно-механизированные;

·автоматизированные;

·автоматические.

Перечислим основные операции, которые выполняются на выделенных участках склада. К первому относят участок разгрузки, который представляет собой механизированную и ручную разгрузку транспортных средств.

Следующим участком является приемочная экспедиция, где осуществляется приемка в нерабочее время продукта по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают из участка разгрузки.

Участок приемка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки могут поступать из участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения как главная часть основного помещения склада на котором осуществляется размещение груза на хранение и отборка груза из мест хранения. В непосредственной близости от него находится участок комплектования где происходит формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заказами покупателей ассортимент товаров.

Отправочная экспедиция, связывающая транспорт и покупателя логистическим процессом, в котором задействовано как кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц, так и организация их доставки покупателю.

В данной цепи необходим и участок погрузки с возможностью погрузки транспортных средств в ручном и механизированном варианте.

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами. Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки.

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Централизованная доставка товаров должна осуществляться по строго установленным графикам, представляющим собой расписание времени отборки и доставки товаров в магазины. В них указывают номера маршрутов, дни завоза, наименования торговых предприятий и их адреса, вид транспорта и часы доставки. При составлении графиков учитывают размещение розничной торговой сети, объем завозимых товаров и периодичность их завоза, особенности эксплуатации используемого транспорта.

Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.

Успешное функционирование системы товароснабжения розничной торговой сети требует оперативного сбора, обобщения и передачи коммерческим службам информации о состоянии торговли отдельными товарами на каждом розничном торговом предприятии. Оперативное управление товароснабжением розничной торговой сети возлагается на диспетчерскую службу. Она занимается сбором и обобщением информации, поступившей от магазинов, и оперативно передает ее коммерческой службе оптовой базы для принятия необходимого решения о завозе товаров.

Важно, что при расчете площадей складских устройств следует руководствоваться действующими нормами технологического проектирования новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения старых складов. Как правило, определение полезной площади происходит двумя путями: способом нагрузки на единицу площади пола и при помощи коэффициента

На материальных складах широко применяется разнообразное оборудование - стеллажи, поддоны, складская унифицированная тара и др. Применение этого оборудования способствует более полному использованию объемов складских помещений, внедрению комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и складских работ, обеспечению количественной и качественной сохранности материальных ценностей.

Основные требования, предъявляемые к оборудованию для хранения материалов:

·должна быть обеспечена качественная сохранность материалов. Каждую марку, сорт и размер того или иного материала необходимо хранить в соответствующем стеллаже, закроме, бункере и т.п. В одной ячейке стеллажа, закрома и бункера нельзя хранить два (и более) сорта марок материалов, поэтому чтобы это осложняет отпуск материалов, вызывает его порчу и пересортицу; качественная сохранность материала или изделия обеспечивается только в том случае, если вместе с требуемым типом здания для хранения данного материала будет принят еще соответствующий тип стеллажа или иного приспособления;

·оборудование должно позволять укладывать материал с одной стороны, а отпускать - с другой, обеспечивая при этом прямопоточность поступления и отпуска материалов;

·при выборе типа стеллажа или другого приспособления необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечивалась удобная укладка и выемка материала из стеллажа или другого приспособления при помощи подъемно-транспортных механизмов, которые используются на складе;

·должно быть обеспечено максимальное использование объема склада, стеллажа и другого устройства для хранения;

·конструкция стеллажей и других устройств в необходимых случаях должна позволять использовать их емкость в связи с изменением количества хранимых материалов;

·конструкция стеллажей и других устройств должна быть простой, легкой, дешевой, а в необходимых случаях - и сборно-разборной.

Размеры ячеек и стеллажей применяются в зависимости от габаритов материалов, способов их укладки и принятой организации и механизации внутрискладских работ.

Для складской переработки различных материалов могут применяться различные типы подъемно-транспортных машин и устройств. Так, например, для работы с затаренными и штучными грузами могут применяться различные тележки, конвейеры, краны, погрузчики и другие машины. Но среди большого количества разнообразных машин и устройств применительно к переработке отдельных видов материалов не все удобны и экономически выгодны. Удобство и экономическая эффективность применения тех или иных механизмов зависит от грузооборота, характера перерабатываемых материалов, их веса, габаритных размеров и прочих условий. Только тщательный анализ и экономические подсчеты позволят установить и выбрать наиболее выгодный для данного склада тип подъемно-транспортной машины или другого устройства.

Система материально-технического снабжения нуждается в совершенствовании. Она должна превратиться в гибкий механизм, помогающий народному хозяйству работать ритмично и устойчиво. В этой связи большое значение имеет улучшение экономической работы складского хозяйства предприятий оптовой торговли.

Важным показателем оценки работы действующих складов является бесперебойность снабжения потребителей. Качество работы склада характеризуется своевременностью, бесперебойностью и комплектностью снабжения материалами потребителей с наименьшей затратой материальных и денежных средств.

При выборе варианта устройства склада и механизации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ существенное значение имеет размер первоначальных капитальных вложений. Наиболее выгодным вариантом будет считаться тот, который при наименьших начальных затратах даст лучшие технико-экономические показатели. При этом срок окупаемости капиталовложений будет меньшим.

В наше время перед проектировщиками складских помещений поставлена задача по разработке, созданию и внедрению новых прогрессивных технологий складской переработки грузов с необходимым прогрессивным комплексом машин и оборудования. В соответствии с этим можно назвать следующие ключевые направления научно-технического прогресса в проектировании современных автоматизированных предприятий оптовой торговли с цехами услуг:

·разработка и формирование оптимальных структур подъемно-транспортного оборудования по грузоподъемности и специализации;

·автоматизация погрузочно-разгрузочных, подъемно-транспортных и складских работ с широким использованием микропроцессорной техники, ЭВМ, развитие диспетчеризации на основе информационных систем;

·совершенствование подъемно-транспортных средств с целью повышения надежности и сокращения расходов на содержание в процессе эксплуатации;

·дальнейшее развитие и повышение эффективности контейнерных и пакетных перевозок грузов;

·разработка и внедрение единых прогрессивных технологических процессов работы складов.

Таким образом, нами рассмотрена, скорее всего, идеальная система организации процесса складирования на исследуемом предприятии.

Важно то, что руководством предприятия осознается значение перемен. Руководство само активно участвует в формировании нового мировоззрения бизнеса, однако, существующая на предприятии система управления, как правило, сдерживает нововведения. К минусам данной структуры можно отнести отсутствие службы необходимой для решения конкретной административной работы.

3. Совершенствование организационной структуры

.1 Предложения по совершенствованию структуры управления

В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

·определение потребности в планировании;

·обеспечение потребности в персонале;

·обеспечение процесса управления и планирования;

·стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Заместитель Генерального директора по развитию14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

·общее планирование;

·управленческое планирование;

·внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

·разработка системы сбалансированных показателей;

·постановка стратегического учета;

·контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

·процедуры и регламент учета;

·реализация и поддержка управления предприятием.

.Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

·оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

·информационные потоки и документооборот;

·текущий контроль исполнения планов.

·обеспечение эффективности процесса:

·разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

.Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

.Этап внедрения предлагаемой службы:

·создание организационной структуры;

·создание графика документооборота;

·распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3.Этап автоматизации:

·сбор информации о системе;

·обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений

Экономическая эффективность предлагаемых нововведений определяется соотношением финансовых затрат и результатов деятельности, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для всего проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t - ом шаге (Эt) выступает поток денег. То есть идет приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), является должный приток реальных денег, где i=1,2,3…

Отсюда, возникает необходимость определения бюджетной эффективности, которая в своей общей идеологии отражает влияние результатов осуществления нововведений на доходы и расходы предприятия.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер, является именно бюджетный эффект предприятия.

Нами отмечается и то, что активное внедрение на предприятиях, имеющих российское происхождение, бюджетных основы построения кадровой основы предприятия. Данный подход имеет большую прозрачность, по сравнению с иными подходами, также подобное строение дает новые возможности для управления. То есть, позволяет, как четче развивать управленческие задачи, и, что особенно важно разрешает творческие подходы в области контроля исполнения заданий. Тем более, что конкретная задача привязывается к бюджету, и позволяет еще в стадии процесса говорить о эффективности исполнения поставленных управленческих.

Бюджетный эффект. В (t) для t - го шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета D(t) над расходами R(t) в связи с осуществлением данного проекта: B(t) = D(t) - R(t). Интегральный бюджетный эффект B(t) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт.) над интегральными бюджетными расходами (Rинт.).

Общие затраты представлены в таблице №11. Стоимость приобретаемого оборудования составляет 120000,00 рублей. Данные цены предложены специализированными центрами в розничной торговле.

Обучение персонала планируется проводить за счет собственных ресурсов предприятия. Затраты на обучение в среднем составляют 15000 рублей на человека, за двухнедельное обучение. Учитывая, что обучением планируется охватить весь инженерно - управленческий персонал предприятия, это будет одна из затратных статей бюджета.

Цель обучения - развитие представления об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений; распознавать проблемы и методы управления. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Процесс должен играть объединяющую роль в достижении организацией основных производственных целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Обучение должно оцениваться как вложение средств в человеческие ресурсы. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организациях, хотя и не очень часто.

Так обучение на рабочем месте характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Теоретики данного образа обучения относят нестандартные ситуации, с которыми сталкивается специалист, а также приглашением арбитра для прояснения конкретных особенностей обучения.

Обучение вне рабочего места наоборот, включает все виды обучения за пределами рабочего места. К такому обучению относят различные конференции, семинары, программы, курсы повышения квалификации. По прохождении такого вида обучения выдается сертификат, подтверждающий повышение квалификации.

Представим общий бюджет затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий.

Таблица 9. Совокупные затраты, необходимые для создания нового подразделения

НаименованиеСтоимость, руб.Обучение персонала220000,00Информационная техника150000,00Оборудование рабочих мест120000,00Итого490000,00

Следующим шагом будет определение источника финансирования предложенных нововведений. Проект может финансироваться либо за счет собственных источников, либо за счет заёмных источников, предполагающих кредит в банке.

Основываясь на разделе 2.2. данного исследования отмечено, что предприятие на протяжении последних трех лет имеет прибыль.

Таблица 10. Прибыль предприятия за 2010-12 годы

Наименование31.12.201231.12.201131.12.2010Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,00

Предприятие имеет прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления приятия. Данные получены на основании финансового анализа предприятия. Проведя финансовый анализ предприятия нами выявлено, что предприятие имеет прибыль, которая и пойдет на создание проекта.

Финансирование данного проекта будет происходить за счет собственных источников. Произведем расчет предполагаемой от внедрения данного проекта, прибыли. Расчет произведем как среднее значение показателей представленных в разделе 3.1. данного исследования:

·коэффициента - дефлятора;

·ставки рефинансирования;

·ставки MIBOR - Moscow InterBank Offered Rate.

Данный метод расчета позволит увеличить точность прогноза и одновременно учесть существующие риски.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

В результате вычислений получен, так называемый коэффициент перевода стоимости на определяемый период.

Данный коэффициент получился равным 1,2562.

Следующим действием будет расчет предполагаемой прибыли на 2013 год, исходя из предположения о полученной прибыли от улучшения структуры управления предприятием.

Таблица 12. Прибыль предприятия за 2010-12 годы (тыс. руб.)

Наименование31.12.2012Коэффициент перевода стоимостиПредполагаемая прибыль 2013 годЧистая прибыль (убыток)325,001,2562408,37

Таким образом, предприятие при внедрении предложенных изменений будет иметь прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления. Это, исходя из данных, приведенных, данной структуры позволит увеличить доходную часть бюджета до 30% сократить текущие затраты. По балансу у данного предприятия существует прибыль, и финансирование проекта целесообразно проводит за счет собственных ресурсов.

Следовательно сокращение затрат произойдет до уровня 2657412,00 рублей.

Также в связи с основанием данного подразделения должна увеличиться производительность труда до 1,5% за счёт оптимизации операций, материально-технических, эффективности труда.

Отсюда, срок окупаемости представленного проекта, целесообразно рассчитывать исходя из 12 месяцев.

Вложив финансовые ресурсы в управленческий процесс, так как происходит улучшение использования трудовых ресурсов предприятия, привлекается дополнительных трудовой капитал, оптимизируется производство, происходит ротация кадров, эффективно используются активы предприятия.

Заключение

Современное состояние рыночной экономики заставляет нас строить роту, связанную с изменением системы трудовых ресурсов на иных принципах. Управление трудом, трудовыми и материальными ресурсами, не новые понятия, с которыми мы имеем дело, однако динамизм современного мира и социальные сдвиги заставляют нас последовательно изучать и формировать различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами. Показательно, что только социально - экономическое управление позволяет подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами с иной, чем прежде, стороны.

Целью данного исследования являлось совершенствование управления предприятием на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Склад Сервис».

При подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Во Введении дано основное направление исследования, определены цели, задачи, предполагаемые результаты исследования.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления» раскрывает понятие стратегия термин «организационная структура управления» под которым следует трактовать совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Именно в постиндустриальной экономике ресурс не следует рассматривать изолировано от хозяйственной системы, поскольку целенаправленно это воздействует на экономический рост и становится движущей силой экономического прогресса.

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества. Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Вторая глава «Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управленческой структур.

ООО «Склад Сервис» предприятие, представляющее собой общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование юридического лица ООО «Склад Сервис». Предприятие ООО «Склад Сервис» образовано в 2008 году. Дата регистрации данного предприятия 24 августа 2008 года. При организации данного предприятия был использован уставный капитал в соответствии с действующим законодательством РФ и равен 10000,00 рублей.

Предприятие ООО «Склад Сервис» находится в Ворсино Калужской области в 75 километрах от Москвы. Юридический адрес данного предприятия: Калужская область с. Ворсино, индустриальный парк «Ворсино».

Следует отметить, что индустриальный парк «Ворсино» создан Правительством Калужской области в лице регионального министерства экономического развития совместно с Корпорацией развития Калужской области. Статус индустриального парка присвоен - 1 апреля 2008 года. Назначением данного проекта является размещение предприятий различной отраслевой направленности.

Парк располагается вдоль трассы М-3 «Москва-Киев» в шести километрах от Обнинска, в семидесяти пяти километрах от Москвы и в девяноста пяти километрах от Калуги. В непосредственной близости от индустриального парка находятся:

·Трасса М-3 «Москва-Киев» с пропускной способностью 1 250 автомобилей в час при четырёх полосной организации движения и перспективой увеличения до шести полос;

·Трасса М-1 «Москва-Минск» на расстоянии 40 километров;

·Трасса А-101 «Москва - Варшава» на расстоянии 15 километров;

·Таможенный терминал расположен в 5 километрах от индустриального парка «Ворсино»;

·Ж/д станция «Обнинское» расположена в 10 километрах от индустриального парка (в перспективе - открытие ж/д станции «Ворсино»).

·Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Таблица 13

№ п/пКод ОКВЭДВид деятельности163.12.4Хранение и складирование прочих грузов

В настоящее время ООО «Склад Сервис» является современным предприятием, осуществляющим торговую деятельность на севере Калужской области. ООО «Склад Сервис», зарегистрирован в Обнинске Калужской области, основан в 2008 г. В настоящее время на предприятии работает около 50 человек. Предприятие имеет развитую инфраструктуру.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения, позволяющие четче спроектировать организационную структура, ориентированную для работы. Также рассматриваются пути по совершенствованию процесса, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

Заключение. Служит для обобщения полученных данных и изложения их в удобной для ознакомления форме.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

Список используемых источников

1.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007 г.

.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ» М.: ДИС, 2007 г.

.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. - М.: 2007 - 268 c.

.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 г.

.Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов. Минск, 2006 - 297 с.

.Баканов М.И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2008.

7.Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2006

8.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006 - 528 с.

.Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Н.В. Максименко. - Минск: Выш.шк., 2008. - 398 с.: ил.

.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2008 - 432 c.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия - М.: ИНФРА-М, 2006 - 280 с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом // №3, 2006 г.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.

18.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2010 г.

19.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2008 - 368 с.

.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2007 - 456 с.

21.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2009 г.

22.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2011 - 312 с.

.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 704 с.

25.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009 - 672 с.

26.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер, 2009 - 448 с.

27.Справочник кадровика: Полное практическое руководство / под ред. Ф.Н. Филиной Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012

.Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2010, 248 c.

29.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2011 - 448 c.

30.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2012 - 174 с.

.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2005 - 378 c.

ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» –крупный комбинат масложировой промышленности России. Это высокоразвитое, технически оснащенное производство с современной жировой технологией. Комбинат является основным поставщиком, кулинарных и кондитерских жиров, для предприятий хлебопекарной пищеконцентратной, кондитерской промышленности, работающих в Москве. Московской области и ряде других регионов России. Кроме того, здесь производят саломас – сырье для маргариновой и косметической продукции, майонез, растительное масло, кетчуп и горчицу.

В 1993 году комбинат акционировался. Сейчас это общество открытого типа, где 80 процентов паев принадлежит комбинату.

Исключительное внимание на комбинате уделяется решению социально-бытовых вопросов. Что способствует закреплению кадров рабочих и ИТР, повышению производительности труда и эффективности производства.

На сегодняшний день на ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» трудится 1050 человек. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается регулярно. Работники также получают дотации на питание. На территории комбината есть свой магазин, где продукты на 30 процентов дешевле, чем в обычном, своя грибница и теплица. Полностью реконструирован бытовой корпус, включающий сауну, бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет.

У комбината – свои ясли-сад, общежитие и база отдыха на Черном море.

В настоящее время на комбинате проводится большая работа по организации производства, расширению ассортимента продукции, улучшению ее качества и товарного вида.

Как и вся работа с кадрами на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих на заводе нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 5.

Таблица 5

Движение рабочей силы.

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к по­стоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют рас­ширению числа новых рабочих мест.

2.3. Анализ структуры и функций управления

ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.9 .

Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

главному инженеру -

Рис. 9. Существующая структура управления ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ»

Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.

Заместителю Генерального директора по производству -

Функция оперативного управления производством и планирование.

Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам –

Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи,. Управление транспортным обслуживанием.

Заместителю Генерального директора по Шелепихинскому участку производства майонеза -

Полное руководство участком.

Главному бухгалтеру – ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, штаб ГО и ЧС, канцелярия. Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямую подчинены десять субъектов управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены:

Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности Генерального директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.

Отдел капитального строительства – осуществляет на предприятии капитальное строительство, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж нового оборудования.

Функция отдела соответствует функции главного инженера.

Отдел внедрения новой техники и технологии

Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера.

Отдел главного метролога – осуществляет функцию метрологического обеспечения производства в его обязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого в структуру главного метролога входит сектор вычислительной техники и программирования. Эта функция не входит в функцию главного метролога, поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники и технологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога.

Отдел главного механика – выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.

Отдел главного энергетика – обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя.

Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции, что и в старой системе плановых взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в рыночных отношениях – производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою функцию.

Отдел снабжения. Функция отдела – обеспечение основного производства сырьем. В настоящее время обеспечить сырьем предприятие не предоставляет никакой трудности, т.к. рынок сырых растительных масел обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел снабжения этим не занимается. Следовательно, методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены.

Хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством.

Отдел по социально-бытовым вопросам и рекламе. В состав входят учреждения здравоохранения, общежития, детские учреждения, подсобное хозяйство. Руководит этим подразделением начальник отдела. Функции, возложенные на отдел не совпадают с функциями зам. Генерального директора по коммерческим вопросам. Необходимо отметить, что возложенная на отдел функция рекламы не выполняется в принципе. Поэтому в рекламе растительных масел, кетчупов, майонеза, заполнившей теле-радио эфир, газеты, журналы название или логотипы практически не встречаются. Такое отношение к рекламе в условиях рынка непростительно.

Электрокарный, железнодорожный, транспортный цеха . В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции: транспортное обеспечение и перемещение грузов.

По функции подчинения заместителю Генерального директору оправдано. Но иметь три цеха по одной функции нецелесообразно.

Контрольно-пропускной отдел . Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2004 году.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Совершенствование структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2. Согласование функций управления

3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· главный инженер

· зам. Генерального директора по производству

· зам. Генерального директора по коммерции

· зам. Генерального директора по работе с филиалами

· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

· главный бухгалтер

· начальник ОТК

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

· штаб по ГО и ЧС

· финансовый отдел

· отдел кадров

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.

Введение должности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора при этом майонезный цех в Луховицах выводится из подчинения зам. Генерального директора по производству.

Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам будет:

· социально-бытовой отдел

· отдел кадров

· контрольно-пропускной отдел

Главный инженер.

Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен сектор вычислительный техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:

· отдел охраны труда и техники безопасности.

· отдел капитального строительства

· отдел новой техники и технологии

· отдел главного метролога

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика.

Заместитель Генерального директора по производству

Из его структуры исключен майонезный цех в Луховицах в связи с переподчинением его зам. Генерального директора по работе с филиалами. Исключен так же отдел технического контроля с испытательно-производственной лабораторией. Лаборатория включена в состав ОТК. Теперь его структура управления выглядит следующим образом:

· планово-производственный отдел

· производство гидрированных и рафинированных жиров

· производство майонеза и растительных масел

· производство маргарина

· сырьевой цех

Заместитель Генерального директора по коммерции

Эта структуру должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отдела сбыта.

Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ООО “ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ” на 2004 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.10).

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Рис. 10. Функциональная структура отдела маркетинга.

Такое мощное предприятие, каким является ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ, не может быть убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления. Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из специалистов этих цехов создать управляющий отдел – отдел логистики.

Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

· Отдел маркетинга

· Отдел снабжения

· Отдел логистики с транспортным цехом

Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

Главный бухгалтер.

В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.

Учитывая, что ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ является обществом открытого типа необходимо в финансовый отдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.

Отдел технического контроля . Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно-производственной лабораторией.

Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом (рис. 11).

Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2004 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб.

Исследование рынка - 1200 тыс. рублей.

Учитывая, что на сегменте рынка в котором действует «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:

Изменению или улучшению качественных показателей продукции

Создание новой продукции

Изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки

Выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.

В качестве отправной точки для проведения рекламной компании можно использовать то, что «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» является старейшим предприятием отрасли, хранителем национальных традиций производства и т.п.

Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ». Наряду с изучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезно заняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.

Рис.11. Предлагаемая структура управления ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ».

Особенное внимание необходимо уделить поставщикам растительных масел, так как эти масла являются основным сырьем для производства продукции и затраты на его, в большей степени определяют массу себестоимости.

Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшение внешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет низкий коэффициент использования мощности, следовательно для увеличения объема производства не потребуется дополнительных капитальных вложений.

3.2. Экономическая эффективность предложений

Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 1999 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При расчетах за базовый год примем 2003. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 6

Произведено товарной продукции, млн. руб.

Реализовано продукции, млн. руб.

Годовой фонд заработной платы, млн. руб.

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Полная себестоимость товарной продукции,

млн. руб., в том числе

Условно-постоянные затраты без з/платы АУП

З/плата АУП

Условно-переменные затраты без з/платы основных рабочих

З/плата основных рабочих

Численность ППП, чел., в том числе

Производительность труда, млн. руб.

Прибыль (убыток) от реализации. млн. руб.

Рентабельность, %.

Увеличение объема продаж %:

За счет внешнего вида упаковки

За счет прочих мероприятий.

Увеличение численности АУП за счет отдела маркетинга, чел.

Высвобождение численности АУП за счет слияния транспортных цехов, чел.

Снижение условно-переменных расходов, без з/платы рабочих,%.

Рост среднегодовой з/платы, %.

Расчет

1. Среднегодовая заработная плата:

СЗП¢ = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.

2. Объем товарной продукции:

V¢т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.

3. Объем реализованной продукции:

Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.

4. Численность АУП:

Ч¢АУП = 94 + (9 – 5) = 98 человек.

5. Общая численность ППП:

Ч¢ППП = 1050 + (9 – 5) = 1054 человек .

6. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗП¢АУП = СЗП¢ х Ч¢АУП.

ФЗП¢АУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.

7. Начисление на заработную плату АУП:

Н¢АУП = ФЗП¢АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.

8. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗП¢раб = (Ч¢ППП - Ч¢АУП) х СЗП¢.

ФЗП¢раб = (1054 – 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.

9. Годовой фонд заработной платы:

ФЗП¢ = ФЗП¢АУП + ФЗП¢раб.

ФЗП¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.

10. Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих.

З¢пер = З пер х 1,3 х 0,9 .

З¢пер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн.руб.

11. Условно-постоянные затраты без заработной платы АУП:

З¢ПОСТ = ЗПОСТ + Н¢АУП

З¢ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.

12.Общие условно-постоянные расходы:

З¢¢ПОС = З¢ПОСТ + ФЗП¢АУП

З¢¢ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.

13. Общие условно-переменные затраты.

З¢¢ПЕР = З¢ПЕР + ФЗП ¢раб.

З¢¢ПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб

14.Полная себестоимость товарной продукции:

С¢ = З¢¢ПОСТ + З¢¢ПЕР.

С¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн, руб.

15.Экономический эффект:

Э = V¢тов х Т - С¢.

Э = 1629,3 х 0,94 – 1360,66 = 170,88 млн.руб.

16.Затраты на один рубль товарной продукции:

Т¢ = С¢ : V¢тов.

Т¢ = 1360,66: 1629,3 = 0,83 руб.

17.Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ¢ = V¢тов: Ч¢ППП.

ПТ¢ = 1629,3: 1054 = 1,54 млн. руб.

18.Прибыль от реализации продукции:

П¢ = V¢р - С¢.

П¢ = 1526,3 – 1360,66 = 165,6 млн. руб.

19.Рентабельность продукции:

Р¢ = П¢ : V¢р х 100.

Р¢ = 165,6: 1526,3 х 100 = 10,8 % .

Сопоставление ожидаемых экономических результатов от внедрения предложений с базовыми приведено в таблице 7.

Таблица 7.

Ожидаемые экономические результатыот внедрения предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной дипломной работе дан анализ деятельности ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» и анализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что в 2003 году экономические показатели предприятия несколько ухудшились.

Произошло это в следствии возникших серьезных затруднений с реализацией выпускаемой продукции, резким падением конкурентоспособности предприятия. Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.

Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения не вписывающиеся в их функциональную структуру. Функции отделов заводоуправления не адаптированы к новым рыночным отношениям.

На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов заводоуправления.

Предложено:

·уменьшить нагрузку на руководителей высшего звена. Так зам. по коммерции имеет в подчинении три объекта управления.

·из подчинения заместителей Генерального директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям.

·укрупнить транспортную службу: вместо трех цехов создать один во главе с отделом логистики.

· ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга.

·программа работы отдела маркетинга.

Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 170,88 млн. рублей.

В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.

На основе укрупненного анализа деятельности ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного и производственного подразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии, увязав их в единую структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится еще множество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.

ЛИТЕРАТУРА

2. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.

3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда:Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,1999.

4. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.

5. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1999.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.

8. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 1999.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2000.

11. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 1999.

12. Жильнер Б.З. Теория организации. М.1998.

13. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.

15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.

16. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000

17. Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб.1998.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

19. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.

20. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.:Издательство "МИК", 1999.

ВВЕДЕНИЕ

Поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия – одно из сложных, но необходимых вопросов настоящего, поскольку успешное его разрешение чаще всего увеличивает эффективность деятельности предприятия.

Организационная структура представляет собой своеобразный каркас, основу всего предприятия, и ее построение – очень сложный процесс. Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности предприятия. Поэтому тема совершенствования организационной структуры является актуальной для любого предприятия.

Цель данного исследования – поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия.

Предмет исследования данной работы – организационная структура предприятий.

Задачи данного исследования: определить основные направления усовершенствования организационных структур предприятий; выявить положительное влияние каждого из определенных направлений.

Данной темой занимались следующие ученые и бизнесмены: Ш. Аккерман, А. Свирщевская , С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова , У. Клиланд , Е. Макаров , В. Ходяев , Д. Хорнова и др.. Но до конца вопрос усовершенствования организационной структуры на предприятиях еще не решен, потому данное исследование будет очень актуальным.

Основные типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки

Организационная структура  один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления  это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Наиболее распространенными организационными структурами предприятия являются следующие:

Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Ее преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная – такая структура, при которой выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Ее преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная – это структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Ее преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Ее главное преимущество – повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Недостатки: рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Матричная - представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Ее преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как было изложено выше, на данном этапе промышленные предприятия чаще всего используют следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную. Ни одна из них не является совершенной в условиях непостоянной внешней среды. Поэтому современным предприятиям очень сложно придерживаться какой-то одной схемы организационной структуры постоянно. Им нужна адаптивная модель, которая будет мобильно реагировать на изменения и в окружающем мире, и во взглядах руководства.

Ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно . Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если организационная система предприятия, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой организационной структуры как в целом, так и ее отдельных элементов. И возникает вопрос о том, каким образом можно эффективно это осуществить. В данном исследовании автор и попытался выделить несколько таких направлений совершенствования организационной структуры предприятия, а именно:

 децентрализация управления;

 специализация и диверсификация производства;

 совершенствование хозяйственного механизма;

 организационное планирование;

 создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции.

2. 1. Децентрализация управления

Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях:

1) путем делегирования прав в принятии решения,

2) за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

2. 2. Специализация и диверсификация производства

Не сложно догадаться, что предприятие должно очень много внимания уделять своей основной продукции. Принимать меры по улучшению ее качества, разрабатывать новые и улучшать старые виды, реагировать на желания потребителей, касающиеся данной продукции – делать все, чтобы этот товар или услуга пользоваться реальным спросом и деятельность предприятия была не бессмысленной. Но, тем не менее, ограничиваться каким-либо одним видом производимой продукции не стоит. Время идет, желания и потребности потребителей изменяются, а, следовательно, спрос на продукцию может снизиться или вообще исчезнуть. В такой ситуации на помощь приходит диверсификация, которая не позволяет предприятию заострять свое внимание на чем-то одном . Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке . Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Следовательно, в организационной структуре предприятия появляются новые элементы, которые отвечают за диверсификацию.

2. 3. Совершенствование хозяйственного механизма

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. А для этого необходимо уделить внимание созданию маркетингового отела, который есть в настоящее время далеко не на всех предприятиях .

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает В. Ходяев , в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

2. 4. Организационное планирование

Согласно классической формуле организационные схемы состоят из маленьких кубиков, которые ограничивают талантливых людей, не беря во внимание их творческие способности и индивидуальные усилия. Это ошибка. Организованность предусматривает такое планирование процесса, в котором определены конкретные мероприятия для реализации принятых руководством решений. Направления деятельности группируются по позициям так, чтобы быть распределены между отдельными работниками, которые становятся ответственными за свою часть работы. Но при таком распределении необходимо анализировать рабочий потенциал каждого сотрудника, чтобы результат был максимально эффективным. Полномочия также распределяются по каждой отдельной позиции и, соответственно, ответственном за нее сотруднике. Это касается и ответственности.

Очень важно на руководящие должности в отдельных ячейках ставить людей, которые имеют к этому предрасположенность и желание . Ведь человек работает более усердно и с удовольствием лишь в том случае, если его обязанности ему не в тягость. В таком случае и ответственность за свою долю работы он понесет без всяких обид, и приложит все усилия, чтобы ущерба от деятельности подчиненного ему звену не было.

Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какими они являются, со всеми их разнообразными качествами. Каждый сотрудник хочет иметь свой четко определенный круг обязанностей и полномочий, и чтобы никто без необходимости не вмешивался в его работу. Поэтому хорошо спланированная структура служит поддержанию контроля персональной политики и конфликтов персонала. И деятельность самого предприятия становится более слаженной и эффективной, когда присутствует вот такая вот личная заинтересованность сотрудников в своей работе.

2. 5. Создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции .

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест . При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, вследствие чего увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек производства – на 30-50% и т.д.

Также одним из направлений усовершенствования организационной структуры предприятия автор считает обращение в консалтинговые компании по определенному кругу вопросов. Это сократит затраты предприятия на содержание соответствующих отделов и повысит качество решения данных вопросов. Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование хозяйственного механизма  это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя, перенесение акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы, привлечение специалистов со стороны и т.д.

В условиях непостоянной внешней среды каждому предприятию необходимо быть готовым к реагированию на любые изменения без ущерба для него самого. А для это необходимо создать адаптивную организационную структуру, в которой все связи будут прозрачными, не будет перегруженности, каждое звено будет заниматься своим делом, грамотно будут расположены отдельные составляющие, не будет препятствий распространению информации.

Данная работа раскрывает некоторые направления усовершенствования организационных систем предприятий, поэтому может быть использована как фундамент для дальнейших разработок этой проблемы. Результаты данного исследования могут быть использованы в практической деятельности для усовершенствования организационной структуры на каком-нибудь предприятии.

Что касается проведенных расчетов, то они показали, что при различных видах движения предметов труда длительность технологического цикла также разнится: при последовательном движении труда она является максимальной и равняется 7600 мин., а при параллельном и параллельно-последовательном – одинакова, и составляет 3700 мин.

Список использованной литературы

Аккерман Ш., Свирщевская А. Азбука M&A // Сайт UaMarket. – 11.08.2010 // http://uamarkets.com/

Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий // М.: Высшая школа, 2004. – 356 с.

Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – К.: Центр уч. л-ры, 2005. – 278 с.

Макаров Е. Продуманная организационная структура – грамотные инвестиции в будущее вашего бизнеса // Журнал «Стратегия бизнеса». – 2009. – № 51.

Ходяев В. Как делать бизнес // Газета «Аргументы и факты». – 2010 (электронная версия) // http://www.aif.ua/

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятий России и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Целью создания совершенствованной структуры управления предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.