Положение о деловой карьере. Разработка рекомендаций по развитию системы управления трудовой карьерой работников на примере ооо "гейзер-к" Система карьерного роста в компании

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему: "Управление трудовой карьерой работников в организации (на примере ОАО "Медвежья гора")"

Краснодар 2012

Введение

1.1 Сущность управления трудовой карьерой работников в организации

1.2 Виды карьеры

Выводы и предложения

Введение

Проблема управления трудовой карьерой в настоящее время является одной из самых актуальных в теории и практике управления персоналом. Это связано с изменениями, которые привели к демократизации общества и свободе выбора каждого человека. Известно, что каждый человек каким-то образом планирует свою жизнь, желая занять определенное положение в обществе. Важное место в планах человека занимает карьера, которая понимается как поступательное движение личности к какой-либо сфере деятельности.

Лишь с недавнего времени в системе управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который требуется для достижения определенных целей. Ключ к решению проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и личность сами по себе, а скорее способы взаимодействия этих важных факторов.

Данная тема актуальна тем, что в большинстве предприятий управление трудовой карьерой ведется на довольно низком уровне или не ведется совсем. Причиной такого отношения к управлению карьерой является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что управлять своей карьерой и планировать ее должен сам человек. Одной из причин низкого уровня организации процесса управления карьерой является недостаточность знаний и опыта в этой области.

Трудовая карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Целью курсовой работы является изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

)дать общую характеристику управления трудовой карьерой персонала;

2)рассмотреть виды карьеры работников в организации;

)изучить современный опыт управления трудовой карьерой персонала;

)проанализировать организацию системы управления трудовой карьерой персонала ОАО "Медвежья гора";

)разработать мероприятия по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала ОАО "Медвежья гора".

Объект исследования - ОАО "Медвежья гора". Предмет исследования - управление трудовой карьерой персонала для работников ОАО "Медвежья гора".

В процессе выполнения работы изучен теоретический материал, представленный в работах отечественных и зарубежных ученых таких, как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П. и др., а также рассмотрены нормативные акты МО Ильское городское поселение, отчеты о проделанной работе ОАО "Медвежья гора" за 2008-2010 года.

В процессе написания работы использовались общенаучные методы познания: системный и сравнительный анализ, анализ документации.

1. Теоретические основы управления трудовой карьерой работников в организации

.1 Сущность управления трудовой карьерой работников в организации

Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой).

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Также можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, проторенные пути достижения определенных высот в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор есть выражение личности. Также он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Дл. Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из 6 типов личности:

Реалистический - этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов - машинист;

Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным;

Артистический - это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточен;

Социальный - этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант;

трудовая карьера персонал управление

5. Предпринимательский - человек любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат;

Конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

Несмотря на то, что согласно этой концепции один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Тип П - "человек - природа", если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - "человек - техника", если ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - "человек - человек", если основной предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З - "человек - знак", если главный предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - "человек - художественный образ" - когда ключевой предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в систему государственной службы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к "типу Ч" (по Е. Климову).

Индивидуальными, личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность).

Вопросы мотивации были разносторонне освещены как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции. Более глубокую теорию мотивации создал А. Маслоу. Согласно его теории высокоэффективный труд работника стимулируется его стремлением к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека (физиологические - безопасность - социальные - самореализация).

Модель Герцберга заключается в том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию и совершенствованию. Это позволяет в дальнейшем занять более высокую должность, получить дополнительные полномочия и т.п.

На деловую жизнь человека приходится пять этапов:

) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;

) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;

) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами;

) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Также добавляется ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Некоторые авторы обращают внимание на сложности, подстерегающие работников в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап "брожения". Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном - от 35 до 50 лет.

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

Исследования показали, что перемещения в карьере не происходят под влиянием одного какого-то мотива, а являются результатом действия совокупности мотивов. Для общества небезразлична личная карьера работника, так как она не должна противодействовать коллективным целям, а наоборот соответствовать им. То есть личная карьера имеет социальную значимость. Однако эффективность продвижения у разных людей различна, как различны их стремления к продвижению.

Многие фирмы держат в штате психологов, с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс.

Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.

Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.

Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.

Понятие стадии карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной службы. Руководители органов государственной службы обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно низкий уровень заработной платы в системе государственной службы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

1.2 Виды карьеры

Различают несколько видов карьеры, которые отображены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды трудовой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение - почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

1.3 Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников

Планирование карьеры является одной из составляющих успешной кадровой политики. В некоторых организациях оно осуществляется централизованно, а в некоторых считается делом самих сотрудников. В последних, как правило, кадровые показатели значительно хуже.

Большинство составляют те организации, в которых руководители и менеджеры по персоналу понимают, что карьера их сотрудников не стоит на месте, но шагов к ее активному и систематическому планированию не делают. Оно осуществляется симптоматически, по необходимости, когда того требуют рабочие процессы. Однако многочисленные исследования, проведенные на Западе, свидетельствуют о недальновидности такого подхода. Поэтому интересен опыт компаний, в которых планирование карьеры является составной частью кадровой стратегии.

Многие директора фирм по работе с персоналом и административным вопросам компании, отмечают, что участие работодателя в планировании карьеры сотрудников помогает решить следующие задачи:

повышение заинтересованности работников в профессиональном развитии;

активизация деятельности линейных руководителей в качестве наставников;

готовность организации к продвижению на рынке, создание в ней кадрового потенциала;

нематериальная мотивация сотрудников.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Безусловно, формы и особенности карьерного планирования должны определяться с учетом условий бизнеса, в которых компания работает в данный момент, а также ее стратегии на будущее. Поэтому круг лиц, ответственных за этот процесс, может и должен быть широким. После ежегодной формализованной оценки персонала выявляются работники, показавшие более высокие результаты труда по сравнению с запланированными. Обычно их количество не превышает 10% от всего штата. Такие сотрудники проходят так называемое "панельное интервью" в присутствии топ-менеджеров, линейных руководителей компании.

Следует отметить, что успешных компании, как правило, планируют карьеру сотрудников не в зависимости от их функциональных обязанностей, а по личностным критериям.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Пример карьерограммы представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Также в настоящее время в организациях часто возникают проблемные ситуации при управлении карьерой работников. При их возникновении необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место - относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как "провал".

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом "середины", не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы, имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.

Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку.

К их числу относятся:

а)"горизонтальные продвижения по службе", когда работник получает более широкий фронт деятельности. более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы.

б) временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Для современной России характерны несколько типов карьеры , которые определяют организационное поведение руководителей.

Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается какой-либо случай.

Карьера "от начальника" - модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют "зависимой" карьерой, "подхалимской", "угоднической".

Карьера в зависимости "от развития объекта". Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объекта и поддержка со стороны руководства.

Собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации.

Карьера "по трупам" - к арьерные интересы сильно превалируют, что не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. "Трупный карьерист" использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на "карьерной дороге".

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Ее главные идеи заключаются в том, чтобы:

соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, "карьерных технологий".

Карьеру можно определить как продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера рассматривается как успешное продвижение вперед в той или иной области.

2. Анализ управления деловой карьерой работника организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Медвежья Гора" находится в ст. Дербентской Северского района Краснодарского края, его площадь составляет 210 Га, среднегодовая численность персонала - 200 человек.

Организационная структура ОАО "Медвежья Гора" состоит из: двух отделов, административного и бухгалтерского, трех цехов - горного, горно-перерабатывающего, транспортного. Схема организационной структуры представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ОАО "Медвежья гора"

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, которое обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Решение принимается большинством голосов акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом ОАО "Медвежья Гора" к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества генеральным директором, избираемым сроком на три года, к его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия общим собранием акционеров в соответствии с уставом обществ, избирается ревизионная комиссия.

ОАО "Медвежья Гора" ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном его уставом и иными правовыми актами, достоверность данных подтверждается ревизионной комиссией общества.

Цеха и другие структурные подразделения ОАО "Медвежья Гора" действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором ОАО "Медвежья Гора".

Изучаемое предприятие является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", пользователем сети Интернет.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.

Использование информации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материал.

Согласно уставу основными видами деятельности ОАО "Медвежья Гора" являются:

добыча горной массы с применением буровзрывных работ, ее переработка и получение строительного щебня, применяемого в дорожном строительстве;

разработка и добыча общедоступных полезных ископаемых;

производство маркшейдерских работ;

реализация продукции собственного производства;

строительство, проведение ремонтно-строительных, проектно-сметных и изыскательных работ;

организация автохозяйства и автопарка с целью предоставления транспортно-экспедиторских услуг, включая пассажирские и грузовые перевозки всеми видами транспорта как на территории РФ так и за рубежом;

оптовая и розничная торговля;

ремонт автотранспорта, оказание автосервисных услуг.

На предприятии реализуется добыча щебня М-600 из природного камня для строительных работ, который пригоден для бетона М-150 и для устройства автомобильных дорог 3-4 категории, по физико-механическим свойствам щебень соответствует ГОСТУ 8267-93.

Для полной характеристики предприятия необходимо описать ресурсы организации, их динамику за последние три года. Анализ имущества начинают с общей оценки состава и структуры активов, после чего проводят более подробный анализ внеоборотных активов, уделяя особое внимание основным средствам. В активную часть основных средств входят те средства, которые непосредственно участвуют в процессе производства (машины и оборудование, инвентарь). К оборотным активам относятся средства, которые преобразуются в стоимость готовой продукции за 1 календарный год, а именно полезные ископаемые и другие ресурсы В таблице1 более наглядно представлена информация о ресурсах предприятия.

Таблица1 - Ресурсы предприятия

Показатель2008 г. 2009 г. 2010г. 2010 г. в % к2008 г. 2009 г. Среднегодовая численность персонала, чел. 200202205102,5101,5Общая площадь предприятия и прилегающих горных территорий, Га250250260100,0104,0-на 1 работника1,0251,2371.268123,7102,5Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 5909262245,597176164,4156,1Фондовооруженность труда персонала, тыс. руб. /чел. 295,5308,1474160,4153,8Фондообеспеченность, тыс. руб. /га236,4248,9373,7158,0150,1Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 5314264935,577837,5156,6119,9Затраты на производство продукции, тыс. руб. 29912520001021594972,2108,0В т. ч. оплата труда142210766428404459,1109,7

Согласно вышеприведенным данным, среднегодовая численность персонала за последние три года незначительно выросла, это обусловлено набором новых специалистов в связи с расширением производства. В процентном соотношении в 2010 году по отношению к 2009 прирост составил 1,5% (3 человека). Площадь предприятия и прилегающих горных территорий выросла лишь в 2010 году на 10Га, или на 4% по отношению к 2008 и 2009 годам. Соответственно площадь на одного работника организации тоже увеличилась. Среднегодовая стоимость основных фондов заметно увеличилась: в 2010 году по отношению к 2008 - на 64,4%. Фондовооруженность выросла, именно благодаря незначительному изменению численности персонала и заметному росту стоимости основных фондов, на 60,4% и 56,1% в 2010 году по отношению к 2008 и 2009 соответственно, что является положительной динамикой для предприятия. Показатель фондообеспеченности, который представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов и площади организации, также стремительно увеличивается и его изменение в 2010 году по отношению к 2009 составило 50,1% (или 124,4 тыс. руб. /га). Стоимость оборотных средств в 2010 году выросла, но не так сильно как основных средств: по отношению к 2008 году - на 24695,5 тыс. руб. Затраты на производство продукции снизились почти на 30%, входящие в них затраты на производство продукции тоже упали в 2010 году по отношению к 2008 - на 40,9 %.

Таблица 2 - Оборачиваемость оборотных активов и займов

Показатели2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. в % к2008 г. 2008 г. 1Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 33081320635422218567,2107,72Среднегодовая сумма оборотных активов, тыс. руб. 5314264935,577837,5146,5119,93Коэффициент оборачиваемости оборотных активов6,2253,1782,85445,889,84Продолжительность оборота, дней58,6114,8127,9218,3111,45Коэффициент закрепления оборотных активов0,1600,3150,315196,91006Среднегодовой остаток запасов, тыс. руб. 30148,52939732105106,5109,27Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат10,9737,026,926398,68Продолжительность одного оборота запасов, дней33,35252,75158.4101,49Коэффициент закрепления запасов0,0910,1420,144158,2101,410Потребность в оборотных активах исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года, тыс. руб. ×33016,669988,3×21211Высвобождено (-) из оборота, привлечено (+) в оборот оборотных активов в отчетном году, тыс. руб. ×319197849,2×24,612Потребность в запасах исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года, тыс. руб. ×18778,231994,6×170,413Высвобождено (-) из оборота, привлечено (+) в оборот запасов в отчетном году, тыс. руб. ×10618,8110,4×1

Выручка от реализации продукции снизилась в 2008г., но повышается в 2010, однако ее объем составил всего 67,2% по отношению к 2008г. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снижается на протяжении всего исследуемого периода: в 2008г. он составил 6,225, а в 2010-2,854. Это происходит из-за роста среднегодовой суммы оборотных активов с 53142т. р. в 2008 до 77837,5 в 2010г., что по отношению к объему 2009г. - составило 119,9%. Продолжительность оборота активов в своей динамике также претерпела значительные изменения, а именно к 2010г. выросла на 118,3 дня, по сравнению с 2008г., что обусловлено снижением коэффициента оборачиваемости. Как видно из таблицы, коэффициент закрепления оборотных активов в последние два года оставался неизменным (0,315). Среднегодовой остаток запасов варьировался в рамках 20000т. руб. и изменился лишь на 6-9%. Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, который в 2008г. составил 10,973 к 2010г. снизился на 37%. Продолжительность одного оборота запасов в 2010г. - 53 дня. Коэффициент закрепления запасов растет от 0,091 до 0,144. Исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года потребность в оборотных актива в 2010г. составила 69988,3 тыс. руб. (33016,6 тыс. руб. - в 2009г.), привлечено в оборот в 2010-7849,2 тыс. руб. Потребность в запасах 2010г. - 31994,6 тыс. руб, однако привлечено было только 110,4тыс. руб.

Движение основных средств характеризуется в таблице 3.

Таблица 3-Состояние движения основных средств на предприятии

Показатели2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. в % к 2008 г. Коэффициент обновления0,1360,0890,0214,7Срок обновления2281,2533501738,176,2Коэффициент выбытия0,0070,0030,00571,4Коэффициент прироста0,1300,0860,016123,1Коэффициент износа0,5950,5890,630105,9Коэффициент годности0,4050,4110,391,1

Согласно данным Таблицы 3: коэффициент обновления основных средств в 2010 году составил 0,021, что на 85,3% меньше, чем в 2008г.; срок обновления уменьшился на 23,8% в 2010 г по отношению к 2008.; коэффициент выбытия снизился с о,007 до 0,005 (на 28,6%).; коэффициент прироста упал на 11,7% за три последних года; вырос коэффициент износа - на 5,9%; коэффициент годности в 2010 составил 0,369, а в 2009 году был зафиксирован наибольший коэффициент - 0,41.

Проводя организационно-экономическую характеристику предприятия необходимо охарактеризовать трудовые ресурсы предприятия более подробно, а именно описать рентабельность персонала соответствующим коэффициентом. Расчеты представлены в таблице 4.

Таблица 4-Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов

Показатели 20078 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. к 2008 г.Абсолютное отклонение, (+,-) Темп роста, %Среднегодовая численность работников, чел. 2002022055102,5Фактически отработано, Чел. - ч. 35100036000036360012600103,6Выработка среднегодовая одним работником, Чел. - ч. 17551782177419101,1Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб. 330813206354222185-10862867,2Полная себестоимость, тыс. руб. 227612138300180177-4743579,2Прибыль от продаж, тыс. руб. 3168963436235-2545419,7Производительность труда: часовая, руб. /Чел. - ч. 140,2183,8114,6-25,681,7годовая, тыс. руб. /чел. 1293,91654,11021,6-272,378,9Коэффициент рентабельности персонала 155,5158,531,4-124,1-

Оценивая фактическое состояние эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Медведь гора" делаем вывод, что производительность труда значительно снизилась в 2010г. по отношению к 2008г., а именно: часовая снизилась на 18,3% (или 25,6 руб. /Чел. - ч.); годовая - на 21,1% (или 272,3 тыс. руб. /чел.). В связи с уменьшением прибыли от продаж на 80,3% (или 25454 тыс. руб.), коэффициент рентабельности персонала в 2009г. составил всего 31,4, что на 124,1 меньше чем в 2008 году. Не смотря на увеличение фактически отработанных человеко-часов на 3,6% (12600 чел. - часов), выручка от продажи товаров и услуг снизилась на 32,8% (108628 тыс. руб.) в 2010г. по отношению к 2008 г.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Таблица 5 - Краткая характеристика руководящего состава ОАО "Медвежья Гора" на 01.01.2009 г.

Профессия должностьСписочная должностьТарифная ставка (оклад), руб. Директор117000Зам. директора по экономической безопасности18200Коммерческий директор7250Зам. директора по маркетингу17250Старший инспектор по кадрам14500Главный инженер17700Главный механик16500Главный энергетик16500Главный маркшейдер16500Главный бухгалтер17600Начальник горного цеха16500Начальник горно-перерабатывающего цеха15600Начальник транспортного цеха16500

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

ОАО "Медвежья Гора" имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления (Приложение А).

На предприятии трудится 200 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО "Медвежья Гора" является единственным источником доходов.

Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2009 год, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово - экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Структура ОАО "Медвежья Гора" основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Стратегия управления персоналом на ОАО "Медвежья Гора" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО "Медвежья Гора" ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

В ОАО "Медвежья Гора" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

-В связи с уходом на пенсию.

-Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

-Оплата ритуальных услуг.

Женщинам при рождении ребенка.

-В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.

Малообеспеченным и многодетным семьям и д. р.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Таблица 6 - Структура среднесписочной численности персонала

Категория персонала2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-Среднесписочная численность персонала, чел. %215 100,0215 100,0216 100,01 Рабочие, чел. % из них: 181 84181 84184 853 - основные рабочие, чел. % 139 77 137 76139 750 - вспомогательные рабочие, чел. %42 2345 2445 253 Служащие, чел. % из них: 34 1634 1632 15-2 - руководители, чел. %6 176 175 16-1 - специалисты, чел. %8 238 238 250 - технические исполнители, чел. %20 6020 6019 59-1

Таким образом, исходя из данных таблицы, можем сказать, что на ОАО "Медвежья гора" трудится персонал, состоящий из основных рабочих и вспомогательных. Больший процент имеют основные рабочие, занятые в основном производстве и это 75% в 2010г. (абсолютное отклонение 2010г. от 2008г. равно - 2). Меньший процент - вспомогательные рабочие. Также, говоря о служащих предприятия, отмечаем их деление на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители - это те работники, которые наделены правом принятия окончательного управленческого решения. Специалисты - это работники, занимающиеся вопросами технической, технологической, организационной, юридической и другими вопросами подготовки к производству. Технические исполнители - это работники, создающие оптимальные условия для работы руководителей и специалистов. По своему функциональному назначению они подразделяются на две группы: работники занимающиеся информационным обеспечением и работники занимающиеся хозяйственно-бытовым обслуживанием. На ОАО "Медвежья гора" технические исполнители занимают больший процент, затем идут специалисты и наконец руководящий составил 16% от всех служащих к 2010г.

Посредством следующих таблиц будет произведен анализ качественного и количественного состава работников организации. В таблице 7 изложена возрастная структура персонала ОАО "Медвежья гора".

Таблица 7 - Возрастная структура персонала ОАО "Медвежья гора", %

Возраст работников2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-< 20 лет5,15,13,7-1,421-30 лет18,616,716,7-1,931-40 лет25,625,622,7-2,941-50 лет18,619,522,23,651-60 лет25,626,025,0-0,6Старше 60 лет4,66,99,75,1

Анализируя таблицу 7, можем сделать следующие выводы. Основной персонал, которым располагает ОАО "Медвежья гора" это работники от 51 до 60 лет - их число колеблется от 25,6 до 26 в течение всего исследуемого периода. На втором месте по процентам идут работники 31-40 лет. На предприятии, как видно из таблицы, практически отсутствует молодой персонал. Также имеется некоторый процент работников старше 60 лет. Ими в основном занимаются должности уборщиков и сторожей на предприятии.

Таблица 8 - Образовательная структура персонала, в % к численности

Уровень образования2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-Среднее12,114,415,73,6Среднеспециальное50,748,849,1-1,6Незаконченное высшее7,47,06,5-0,9Высшее29,829,828,7-1,1

Больший процент на ОАО "Медвежья гора" имеют работники со среднеспециальным образованием - начиная со специалистов и заканчивая техническими исполнителями. Однако имеется персонал и с незаконченным высшим и средним образованием. Рабочие со средним образованием в основном задействованы в хозяйственно-бытовой сфере деятельности на предприятии. Также отмечаем, что к 2010 году значительно сократился персонал с высшим образованием, таким образом, абсолютное отклонение 2010 г. от 2008г. равно - 1,1.

В таблице 9 будет представлена структура персонала по продолжительности работы ОАО "Медвежья гора".

Таблица 9 - Структура персонала по продолжительности работы, в % к численности

Стаж работы2008 г. 2009 г. 2010 г. Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г., +,-Менее 1 года0,91,12,31,41-3 года12,714,315,22,53-5 лет17,116,716,2-0,95-10 лет38,137,235,4-2,710-20 лет21,322,823,11,8Свыше 20 лет9,97,97,8-2,1

Анализ структуры персонала по стажу работы за три последних года (2010-2008 гг.) показывает, что на предприятии большинство работников работают от 1 до 3 лет, на втором месте число работников, которые находятся на предприятии от 10 до 20 лет. Наименьшую долю составили работники, стаж работы которых на предприятии от 3 до 5 лет.

Таблица 10 - Анализ движения персонала в ОАО "Медвежья гора"

Показатель2008 г. 2009г. 2010 г. 2010 г. к 2008 г., %Среднесписочная численность персонала (конец года), чел. 21521521692,8Принято работников, чел. 21181676,2Уволено работников, чел. В том числе: уволено по собственному желанию уволено за нарушение трудовой дисциплины16 16 21 21 30 30 187,5 187,5 Количество работников, сменивших должность, чел. 547140,0Коэффициент оборота по приему0,1520,1330,12582,2Коэффициент оборота по увольнению 0,1160,1550,234204Коэффициент текучести кадров0,1160,1550,234204Коэффициент сменяемости кадров0,1520,1330,12582,2Коэффициент внутриорганизационной мобильности0,0360,0300,055151

Анализ движения персонала предприятия показал, что хотя среднесписочная численность персонала уменьшилась всего на 10 чел., на предприятии существует проблема текучести кадров, так как сколько работников приходят на предприятие, примерно столько же и увольняются по собственному желанию. Коэффициент оборота по приему показывает, какой процент человек был принят на работу - в 2010 г. он составил 82,2%, коэффициент оборота по увольнению больше - 204%.

2.3 Анализ управления трудовой карьерой в организации

Выбирая работника, управляющий или комиссия должны быть полностью осведомлены о всех факторах влияющих на производительность его, в современных условиях образование (диплом) не всегда является решающим фактором при выборе работнику, предъявляемых к современному специалисту, в тоже время кандидат должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, реально оценивать свой опыт и знания, кроме того, он обязательно должен иметь правильное представление о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор будет действительно свободен и разумен.

На предприятии применяются следующие методы управления персоналом:

• административные - издание распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
• экономические - технико-экономический анализ; планирование;
• социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

На основании проведенного опроса, рассмотрим источники отбора персонала (Таблица 11).

Таблица 11 - Источники отбора персонала

Наименование источникаУдельный вес, %Кадровый резерв16Внутренние источники24Служба занятости населения8Высшие и средние профессиональные учебные заведения10Самопроявившиеся кандидаты42Всего100

Из таблицы 11 видно, что основной источник отбора персонала (42%) - это самопроявившиеся кандидаты, т.е. те, которые самостоятельно приносят свои резюме и проходят конкурсный отбор. Кадровый резерв составляет 16% - как правило, на должности ведущих и главных специалистов. На источники из службы занятости населения приходится 8%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и внутренних источников.

ОАО "Медвежья гора" подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны. Управление считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Руководство предприятия стремится добиться оптимального сочетания творческих способностей каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Карьера работника организации, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника включает следующие элементы:

1)личностная подструктура:

мотивацию на карьеру;

личностные качества;

самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;

социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

2) ценностная подструктура:

социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);

престижность развития карьеры и пр.;

3) производственная подструктура:

расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

внедрение новой технологии и техники;

переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Для качественной работы сотрудники организации обеспечены нормативной документацией.

Таким образом, можно сделать вывод, что результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Необходимо отметить, что каждый специалист должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами.

3. Совершенствование процесса управления трудовой карьерой работников организации

Проанализировав работу инспектора по кадрам ОАО "Медвежья гора" по управлению карьерой персонала мы выяснили, что эта система нуждается в доработке.

В первую очередь необходимо разработать "Положение о карьере работников ОАО "Медвежья гора" - документ регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии.

В данном положении должны содержаться следующие разделы:

1.Общая часть.

2.Цели и задачи карьеры.

.Организация управления карьерой.

4.Оценки персонала в процессе карьеры.

.Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

.Функции и обязанности руководителя управления карьерой.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

.использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

2.рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

.обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

.предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

.работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

.сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

.определять критерии и портреты работников;

2.развивать способности, навыки, умения персонала;

.формирование лидера коллектива, способного управлять группой;

.использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

.формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

.создание единого социального организма учреждения.

Так же необходимо включить в 3 раздел организацию работы по планированию и реализации карьеры работников ОАО "Медвежья гора", представляющую собой следующее:

ознакомление работников с имеющимися в учреждении возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

) горизонтальное перемещение (ротация);

) понижение.

Раздел оценки персонала в процессе карьеры должен содержать то, с помощью чего она формализуется. Например, с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам может излагать свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В завершение непосредственный руководитель фиксирует в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее.

В следующем разделе необходимо отметить порядок принятия решений по карьере, состоящего из этапов:

сбор возможных вариантов решения: на этом этапе задачей руководителя становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих; все идеи необходимо записывать и подвергать первичному анализу.

сбор информации по каждому варианту решения: чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения по карьере;

исследование шансов успешности в каждой альтернативе;

разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения по карьере персонала учреждения;

формулировка плана действий для новых возможностей и развития персонала, так как сотрудник должен всегда иметь перспективные цели, только в этом случае его развитие не остановится.

В разделе 6 должны содержаться функции и обязанности руководителя по управлению карьерой, например такие, как:

организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

анализ правильности использования работников в подразделениях;

организация проведения аттестации работников учреждения, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

разработка систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала.

Также на предприятии необходимо разработать карьерограмму для каждого работника.

Приведем к примеру карьерограмму юриста ОАО "Медвежья гора".

Рисунок 5 - Карьерограмма юриста

При разработке предложенных выше положения о карьере и карьерограммы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда.

Выводы и предложения

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Трудовая карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Другими словами, трудовая карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и работники управления образованием, и само управление, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для обеспечения на предприятии ОАО "Медвежья гора" ст. Дербентской успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого работника требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами управления образованием и потребностями человека.

Руководство предприятия в 2009 году продолжило работу по совершенствованию и обновлению системы комплексной автоматизации всех аспектов его деятельности. Условием эффективности рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать, управлять трудовой карьерой и строить их продвижение в данной организации.

Список использованых источников

.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 335 с.

2.Актуальные проблемы управления персоналом/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2007. - 286 с.

.Алексеенко Е. // Качественное профессиональное образование как фактор роста конкурентоспособности предприятия. // Транзитная экономика // 2005. № 5-6. - С.13-17.

.Андреева И.В. Управление персоналом - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2008. - 198 с.

.Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Проспект, 2007. - 258 с.

.Бирюзкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - 264 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

.Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 244 с.

.Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. - М.: Владос-Пресс, 2008. - 459 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

.Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2008. - 215 с.

.Кибанов А. Управление персоналом, М. "Инфра-М", 2004г.

.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие - М.: Дело, 2006. - 210 с.

.Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие - СПб.: Высшее образование, 2007. - 464 с.

.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.

.Крутик А., Пименова А. "Введение в предпринимательство", С-Пб. "Политехника", 2005г.

17.Магура М. Отбор и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2008. - №9.

.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. "Управление персоналом", М. "Финстатинформ", 2004г.

.Прощицкая Е.Н. Джон Голланд о выборе профессии // Школа и производство. - 2006. - №4. - С. 20-22.

.Пугачев В. П Руководство персоналом: М.: АспектПресс, 2006 - 416с.

.Скопылатов И.А. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2006. - 334 с.

.Управление персоналом организации/А.К. Саакян - СПб: 2009. - 139 с.

.Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов/под ред.А. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 212 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов. - изд.3-е., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

.Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом - МОСКВА: Вершина, 2008-208с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 209 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Актуальность темы исследования квалификационной работы заключается в том что высокая социальная и экономическая значимость проблемы управления деловой карьерой менеджеров на предприятиях организациях компаний и т. Карьера работника – это процесс в котором успешно происходит самореализация руководителей или специалистов сопровождающийся социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице что в свою очередь обеспечивает взаимный процесс предприятия и сотрудника. Специализированная карьера может...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
20092.		Анализ финансовой устойчивости и деловой активности предприятия на примере ЗАО «Татстроймонтаж»	130.84 KB
	Деловая активность – это показатель хозяйственной деятельности предприятия, который отражает результаты и эффективность деятельности. Деловая активность предприятия довольно чувствительна к изменениям и колебаниям различных факторов и условий. Это объясняется тем, что активность хозяйствующего субъекта является своеобразным первичным индикатором его хозяйственной деятельности. От ее уровня в определяющей степени зависят важнейшие финансовые характеристики компании, как финансовая устойчивость, платежеспособность, инвестиционная привлекательность.
11176.		Управление карьерой государственных служащих	94.61 KB
	С тех пор как Казахстан вступила на путь демократических преобразований в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Коснулось это и сферы...
18473.		Анализ и управление денежными средствами предприятия (на примере ТОО «Диас»)	103.1 KB
	Грамотное и своевременное управление и организация учета денежных средств в кассе заключается в обеспечении сохранности денежных средств и контроля за применением их по целевому назначению в соответствии с нормативно-законодательными актами; полном и своевременном документировании всех операций по движению наличных денежных средств; соблюдении расчетной и финансовой дисциплины; своевременном и подлинном ведении аналитического учета
15926.		Управление финансовым состоянием предприятия (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс»)	356.58 KB
	Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении. Таким образом, видно, какую значимость имеет оценка и управление финансовым состоянием предприятия, и что данная проблема является наиболее актуальной в нашей стране, при переходе к развитой рыночной экономике.
5135.			148.4 KB
	Собственные оборотные средства в составе источников финансирования оборотного капитала предприятия занимают ведущее место, так как они создают условия для имущественной и оперативной самостоятельности предприятия, которая необходима для рентабельной предпринимательской деятельности.
11753.			87.88 KB
	Увеличивающиеся масштабы деятельности предприятий, их интегрирование и специализация, усложнения связанные с ростом потребностей общества, взаимосвязей между субъектами рынка в комбинации с непростым положением нашей экономики в значительной степени обостряют вопрос эффективности и качества управления предприятием. Управление предполагает, в свою очередь, сложный социально-экономический процесс, обозначающий воздействие на объект
11395.		УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДОМОДЕДОВО КАРГО», Г. ДОМОДЕДОВО)	87.59 KB
	Поскольку прибыль, в конечном счёте, является основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. По этой причине для многих предприятий важнейшим вопросом является сохранение определённого уровня доходности и поддержание потенциала прибыльности.
11808.		Анализ процесса формирования ценовой политики коммерческого предприятия на примере торгового предприятия «Вертикаль»	340.23 KB
	Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании от уровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том чтобы устанавливать на товары такие цены так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке чтобы овладеть его максимально возможной долей добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи. В мелких фирмах...
20445.		Повышение финансовой устойчивости и платёжеспособности предприятия (на примере предприятия)	198.03 KB
	Многие предприятия в стране находятся на краю банкротства, поводом этого мог явиться неуместный либо неверный обзор деятельности предприятия в условиях коллапса. Следственно, в современных условиях надобность проведения скрупулезного обзора финансового состояния предприятия в совокупности только вырастает, что, в свою очередь, обуславливает востребованость темы выпускной квалификационной работы.
1126.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»	258.91 KB
	Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

План карьерного развития секретаря
	Наименование должности	Описание обязанностей
	Секретар-референт	— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах; — подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок; — организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов; — организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)
	Старший секретарь	— оформление исходящих документов; — составление счетов-фактур; — деловая переписка с клиентами, заказчиками; — контроль и помощь младшим секретарям; — административная поддержка руководителя;
	Секретарь	— прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения); — отправка и прием почтовой корреспонденции; — организация командировок сотрудников компании, заказ билетов, такси, размещение в гостиницах, оформление командировочных документов; — заказ курьеров; — работа с оргтехникой (факс, ксерокс, сканер); — обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ канцелярии, воды); — выполнение поручений руководства.
	Ассистент секретаря	— помощь в работе секретаря; — оформление журналов входящей и исходящей документации; — прием и распределение входящих и внутренних звонков; — предоставление необходимой справочной информации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский институт бизнеса, управления и психологии»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Дипломник (В.А. Петров)

Руководитель (Л.Н. Рудич)

Консультанты: Кафедра ПМ и И

Нормоконтроль ()

Красноярск 2014

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАРЬЕРА, РОТАЦИЯ КАДРОВ, АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ.

Метод исследования - сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

На основании анализа и оценки существующей системы управления трудовой карьерой в ООО «ГЕЙЗЕР-К» предложены рекомендации по ее развитию, такие как внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия, внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств, проведено социально-экономическое обоснование рекомендаций.

трудовой карьера кадровый профессиональный

ВВЕДЕНИЕ

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕЙРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.2 Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия

2.3 Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров на предприятии

3.1 Внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия

3.2 Внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств и формирование кадрового резерва

3.3 Социально-экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является совершенствование работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию эффективно существовать. Без квалифицированных работников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в увеличении доходов, снижении издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы предприятия и необходимых организационных действиях, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность предприятия в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства предприятий.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников торгового бизнеса. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день трудовая карьера является объектом управления и сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления кадрами, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

Объектом исследования в дипломной работе выступает ООО «ГЕЙЗЕР-К», созданное для торгового обеспечения продуктами питания населения г. Красноярска, предметом - развитие системы управления трудовой карьерой работников.

Цель дипломной работы - изучение существующей системы управления трудовой карьерой работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К» и разработка рекомендаций по ее развитию.

В рамках выбранной темы дипломной работы перечислим ряд задач, способствующих ее раскрытию и достижению цели дипломной работы:

1. Изучение теоретических аспектов управления трудовой карьерой работников (менеджеров);

2. Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

3. Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров в ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

В дипломной работе использовались следующие методы: сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

При написании теоретической части дипломной работы использованы труды таких авторов, как Веснин В.Р., Ветчанова О.В., Даннинг Д., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Полукаров В.Л., Рафикова Р.Р., Темплар Р., Чернышова А. и других.

Источниками информации при написании практической части дипломной работы послужили Устав организации, бухгалтерская отчетность, данные анкетирования, интервьюирования, экспертных оценок.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Эволюция кадрового менеджмента

В эволюции теории и практики кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций .

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

2) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами .

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложилось.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

Финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей .

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

В практике работы организаций начинается явная переориентация политики с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Политика по управлению персоналом перерастает в политику по управлению человеческими ресурсами.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то теперь технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредотачивалось исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент перенесся на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента определила сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем .

В современной рыночной экономике человек выполняет многообразные экономические функции. В качестве живого носителя производительных сил человек обладает множеством атрибутивных качеств и свойств, совокупностью разнообразных потребностей и способностей. Как активный творческий субъект отношений в системе современной экономики человек играет полифункциональную роль.

Человеческая личность обладает совокупностью атрибутивных качеств и свойств, которые представляют собой производительные силы человека. В структуре последних необходимо различать две стороны: рабочую силу или способность к труду и потребительную силу или способность к потреблению. Труд есть функция рабочей силы, потребление - функция потребительной силы.

Необходимо заниматься формированием и развитием у человека как способности к труду, так и способности к потреблению.

На сегодняшний день, управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Тем более интересным и полезным представляется для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот долог, труден и чреват множеством ошибок, поэтому лучше воспользоваться уже существующим опытом. За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии в самостоятельный раздел знаний .

1.2 Место и роль управления трудовой карьерой менеджеров в управлении персоналом организации

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. .

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

Особенности индивидуального поведения;

Особенности группового поведения;

Особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

Индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

Специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

Демографические - половые и возрастные особенности;

Национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

Особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

Субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

Членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

Функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения .

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать, предъявляемые к нему требования, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое не определена .

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом .

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. Принципы управления персоналом приведены в табл. 1.1 .

Таблица 1.1

Принципы управления персоналом и их характеристика

Принципы	Характеристика
Принцип единоначалия и коллегиальности	Единоначалие - единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. Коллегиальность - выработка коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.
Принцип научной обоснованности	Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки.
Принцип отбора и расстановки кадров	Регулярный отбор кандидатов на вакантные должности с учетом их профессионально-квалификационного уровня.
Принцип плановости	Установление основных направлений, задач, планов развития персонала в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности	Каждый субъект в организации наделяется конкретными функциями и задачами и несет ответственность за их выполнение.
Принцип мотивации и стимулирования	Чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.
Принцип системности	Предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления персоналом.
Принцип эффективности	Достижение поставленных целей в оптимальные сроки и наименьшими потерями.
Принцип контроля и оценки	Контроль исполнения решений, оценка решений в области управления персоналом.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации .

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

Определение целей и основных направлений работы с персоналом;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организацию работы по выполнению принятых решений;

Координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;

Постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис 1.1) .

Размещено на http://www.сайт/

Рис. 1.1 Взаимосвязь функций управления персоналом

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения .

Управление карьерой работников - согласованная и соответствующая условиям управления совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его развития. Это совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления персоналом, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

В случае, если руководство организации доверяет сотруднику, рассчитывает на восполнение вложенных средств в его подготовку и обучение, интересы руководства и работника во многом совпадают. Продвижение работника по так называемой карьерной лестнице наиболее эффективно, если руководством не только учитываются его интересы, но и выработан индивидуальный подход к возможностям развития сотрудника.

При приеме на работу работник должен быть четко осведомлен о возможностях карьерного роста в организации. Такая информированность позволит сконцентрировать свои силы на поставленных задачах, повышении своего уровня не только на выполнении должностных обязанностей.

Работодатель, учитывая способности работника, особенности выполняемой им работы и его собственные цели, планирует, организует и контролирует его становление как высокопрофессионального работника и дает возможность в условиях свободной конкуренции претендовать на руководящие должности. Все эти меры способствуют закреплению сотрудника в организации, повышению авторитета руководства, сплочению коллектива и повышению энтузиазма в достижении общих целей организации.

Интенсивное применение ротации кадров считается положительным фактором в системе управления персоналом предприятия и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

В рамках системы управления персоналом могут быть созданы программы карьерного развития, обучения в разных направлениях, так обеспечивается поддержка карьеры сотрудника руководством и эффективность системы управления персоналом в целом .

1.3 Трудовая карьера: понятие, сущность, планирование и реализация

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью .

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Итогом одного из этапов карьерного движения является перемещение в организации: вверх, горизонтально и вниз. Таким образом, формируются основные составляющие карьеры: планирование, консультирование, поддержка и перемещение.

Различают несколько типов карьеры (табл. 1.2) .

Таблица 1.2

Характеристика типов карьеры персонала организации

Тип карьеры	Характеристика
Карьера внутриорганизационная	Означает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная	Этот вид карьеры характеризуется тем, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию в различных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера специализированная	Характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Карьера неспециализированная	Этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность
	взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная	Вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная	Вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера скрытая	Вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
Карьера ступенчатая	Вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышать качество процесса планирования карьеры;

Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

Изучать карьерный потенциал сотрудников;

Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте .

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе .

Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы .

В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями достижения цели .

Таблица 1.3

Связь между этапами карьеры и потребностями достижения цели

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение		Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный		Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления персонала исходя из сложившихся обстоятельств (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Сильные и слабые черты ротации кадров

Сильные черты ротации	Слабые черты ротации
Снижение текучести кадров	Падение производительности, ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям
Высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников	Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений
Большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющийся коммерческой и иной тайной	Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций
Снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;	При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты
Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям	Появление «клановости» при решении деловых вопросов
Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»	При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы на новом месте изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать .

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста .

Немаловажным является изучение зарубежной практики в области изучения основ управления карьерой. В качестве примера для рассмотрения в дипломной работе был выбран немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.). Труд «Великие люди» немецкого автора широко популярен в кругах отечественных и зарубежных менеджеров, а гипотеза Оствальда, которая будет рассмотрена ниже, получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из гипотезы следующий: в условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия .

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

Ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

Регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

Разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

Перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

Совершенствование горизонтального перемещения кадров;

Создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

Расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

Пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме .

Чтобы эффективно управлять своей трудовой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 1.2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Следует отметить, что понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом .

Рис. 1.2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры работника

В определенных случаях развитие карьеры работника происходит в условиях внутренней конкуренции в организации. Отбор не всегда объективен, работник приступает к работе низкой квалификации, постепенно доказывает своему руководству способность успешно выполнять работу более высокого уровня, акцентируя свое преимущество по отношению к другим работникам. Так происходит продвижение по службе.

Развитие карьеры может происходить в рамках одной организации, т.е. с момента приема на работу сотрудник проходит все стадии возможного обучения в рамках своей профессии и продвигается от рядовой должности до высшего руководящего поста.

Развитие может происходить в рамках одной сферы деятельности при достижении финансового благосостояния, признания не только со стороны коллег по работе, но и в обществе, достижении определенного уровня известности.

Достижение успехов в карьере возможно при перемещении не только в рамках одной, но и нескольких организаций, профессий. Существует мнение, что руководитель высокого звена должен ориентироваться в нескольких видах труда, иметь опыт в разных отраслях деятельности. В этом случае построение межорганизационной карьеры наиболее успешно.

Определенные жизненные ситуации формируют ступенчатую, скрытую и молниеносную карьеру, определяющиеся способами и временем достижения возможных результатов в работе .

Таким образом, существуют различные подходы к пониманию карьеры. В качестве наиболее важной характеристики карьеры представлена двойственность ее содержания.

Карьера включает в себя: во-первых, процесс развития, то есть качественных изменений характеристик субъекта карьеры, и продвижения как его перемещения по ступеням различных иерархий;

во-вторых, - результат как фиксируемая последовательность пройденных или планируемых ступеней.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты управления трудовой карьерой менеджеров организации. Далее обратимся к практической части дипломной работы.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕЙЗЕР-К» (далее ООО «ГЕЙЗЕР-К») зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Красноярска 26.01.1998 г. за № 27, с изменениями от 22.05.1998 г. № 275, 23.11.1999 г. № 1030, 28.11.2001 г. № 860, 29.03.2002 г. № 269. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является правопреемником ООО «ВБ» в пределах имущественных прав и обязанностей, переданных согласно передаточного акта. Юридический адрес предприятия: 660130, г. Красноярск, ул. Чернышева, 2.

ООО «ГЕЙЗЕР-К» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, штампы и бланки, пользуется банковскими кредитами. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является коммерческой организацией. Отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Розничная и оптовая продажа товаров через собственную торговую сеть;

Организация и предоставление услуг в сфере общественного питания и бытовых услуг;

Развитие собственной заготовительной деятельности с целью изыскания дополнительных ресурсов для производства продуктов питания, товаров первой необходимости и массового спроса, простейших изделий хозяйственного и бытового назначения.

Миссия предприятия: торгово-бытовое обеспечение потребностей в сфере торговли продовольственными товарами, общественного питания, бытового обслуживания населения г. Красноярска. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основными задачами деятельности предприятия являются:

1. Организация торгово-бытового обеспечения потребителей;

2. Установление прямых хозяйственных связей с производителями продукции и сырья, оптовыми базами, другими поставщиками с целью увеличения производства и поставок товаров, пользующихся спросом у потребителей, расширение и обновление ассортимента;

3. Изучение спроса покупателей, конъюнктуры рынка;

4. Участие в ярмарках, конкурсах, аукционах для закупки товаров, оборудования и других материально-технических ресурсов;

5. Составление и реализация экономических прогнозов и программ развития предприятия;

6. Обеспечение эффективного целевого использования и сохранности имущества;

7. Разработка и осуществление мер, направленных на обеспечение соблюдения прав и интересов военных потребителей, правил торговли и обслуживания.

Анализируемое предприятие реализует продукты питания организациям и населению через оптово-розничную сеть торговых предприятий. Предложение предприятия включает: мясо птицы, изделия колбасные, консервы, масла и жиры, молоко и молочная продукция, яйцо птицы, сахар, кондитерские изделия, хлеб и хлебобулочные изделия, рыбная продукция, овощи и фрукты, напитки и соки.

Предприятие в соответствии с уставными задачами в установленном порядке расходует денежные средства, полученные от реализации продукции (работ, услуг) и использования закрепленного за ним имущества.

Полученная предприятием прибыль от реализации продукции (работ, услуг) направляется на финансирование мероприятий, обеспечивающих выполнение уставных задач, развитие предприятия и другие производственные цели, а также на социальное развитие.

Предприятие может образовывать за счет прибыли резервный и иные фонды в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Численность работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в 2013 году составляла 69 чел.

Организационно-управленческая структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационно-управленческая структура ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого.

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» является линейно-функциональной, поскольку осуществляется деление управления на отдельные функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности при линейных руководителях, которые курируют выполнение задач функциональными подразделениями.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг. Экономический анализ представляет собой анализ показателей существенных сторон его работы. Одной из основных задач экономического анализа является выявление эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

На основании бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия (форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»), проведем анализ основных экономических показателей его финансово-хозяйственной деятельности за 2012-2013 гг. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг.

Показатели				Отклонение,	Темп изменения, %
1. Выручка от продажи товаров без НДС (стр. 010 ф. 2)
2. Торговая площадь
3. Выручка от продажи товаров на один м.кв. торговой площади (стр. 1: стр. 2)	тыс.руб./м.кв.
4. Среднесписочная численность работников
5. Среднесписочная численность торгово-оперативного персонала
6. Производительность труда одного работника (стр. 1: стр. 4)	тыс. руб./чел.
7. Производительность труда работника торгово-оперативного персонала (стр. 1: стр.5)	тыс. руб./чел.
8. Себестоимость проданных товаров (стр. 020 ф. 2)
9. Валовая прибыль (стр. 029
10. Доля валовой прибыли в выручке от продажи (стр. 9: стр. 1 х 100)
11. Издержки обращения (стр. 030 + стр. 040 ф. 2)
12. Доля издержек обращения в выручке от продажи (стр. 11: стр. 1 х 100)
13. Фонд заработной платы
14. Доля фонда заработной платы в выручке от продажи (стр. 13: стр. 1 х 100)
15. Среднемесячная заработная плата одного работника
16. Прибыль от продаж (стр. 050 ф. 2)
17. Рентабельность по прибыли от продаж (стр. 16: стр. 1 х 100)
18. Прочие доходы (стр. 090 ф. 2)
19. Прочие расходы (стр. 100 ф. 2)

Подобные документы

Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников в организации, ее виды. Изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора". Разработка мероприятий по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала.

курсовая работа , добавлен 12.04.2012


Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в организации. Повышение квалификации, мастерства, уровня развития профессиональных компетенций работников. Организация и проведение аттестации работников на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Оценка деятельности мебельного комбината. Состав трудовых ресурсов компании. Создание эффективной системы управления кадрами в организации. Изучение деловых и профессиональных качеств работников фирмы, расстановка или планирование их деятельности.

реферат , добавлен 18.02.2016


Понятие и значение внешней среды для предприятия. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Анализ влияния факторов внешней среды на предприятие на примере ООО "Пекарня". Структура управления, формы мотивации труда работников и стиль руководства.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.

контрольная работа , добавлен 17.10.2009


Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.

реферат , добавлен 01.12.2011


Изучение тенденций мотивации труда в системе управления персоналом и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Организация стимулирования работников на примере УМУП "Городская теплосеть". Разработка системы управления деловой карьерой.

дипломная работа , добавлен 03.06.2014


Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Понятие карьеры, ее виды. Организационные формы осуществления кадровой работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов. Формирование работающего трудового коллектива. Создание кадрового резерва. Организация системы учета кадров.

Карьера как развитие человека и освоение им социального пространства. Стимулирование карьерным ростом – один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации сотрудников. Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Воронежский филиал

Кафедра «Менеджмента и управления организацией»

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

Тема: Система карьерного роста (на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»)

Выполнила:

Зуева Ольга Владимировна

Проверила: профессор, д.э.н., Санталова М.С.

Введение

Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»

Заключение

Список литературы

Введение

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других - развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих - это увеличение оплаты, для четвертых - повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

В данной контрольной работе рассмотрим систему карьерного роста на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI».

Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т. XXI »

Направления карьеры в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI» условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Сотрудники компании, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, не у всех есть стремление, а главное способности руководить. Поэтому, для таких сотрудников предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста». Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также в компании предусмотрены для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение. карьерный рост мотивация

В компании «Р.О.С.Т.XXI» вся ответственность за карьерные продвижения возложена на самих работников. Генеральный директор компании думает, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

Продвижение сотрудников зависит напрямую от их плановых показателей. Вертикальная карьера строится с самых низких должностей. Рассмотрим построение карьеры на рис. 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Построение карьерного роста в «Р.О.С.Т.XXI»

Рассмотрим карьерный рост более подробно.

Низшая ступень в компании - мерчендайзер, далее мерчендайзер по усмотрению территориального менеджера может дорасти до ВТП (выделенный торговый представитель). После проведения тестирования ВТП может стать сити менеджером, если сити менеджер показывает высокие результаты, то его переводят на должность территориального менеджера. А далее, на усмотрение генерального директора компании, территориальный менеджер может стать либо координатором сектора, либо директором региона.

Таким образом, карьера в компании «Р.О.С.Т.XXI» представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства.

Заключение

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие «социально профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры».

Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М., 2014.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М., 2014.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2013.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Карьера: понятия и этапы. Особенности карьерного развития персонала за рубежом. Характеристика и анализ управления карьерой сотрудников компании ООО "Мебель – Сити". Методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.

курсовая работа , добавлен 02.04.2012


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Мотивация и стимулирование труда. Характеристика потребностей человека. Сущность мотивации. Теории мотивации. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. Сущность стимулирования труда. Экономические методы стимулирования.

курсовая работа , добавлен 21.09.2007


Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

реферат , добавлен 27.08.2009


Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".

курсовая работа , добавлен 12.04.2014


Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".

дипломная работа , добавлен 17.07.2017


Методологические основы изучения трудовой мотивации. Специфика методов нематериального стимулирования через корпоративное СМИ на примере журнала ВТБ "Энергия команды". Анализ реализации программ нематериальной мотивации труда в российской организации.

дипломная работа , добавлен 16.07.2017


Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.